Managementprofessor Frederik Anseel: ‘Mensen die werk en gezin combineren moeten we zo veel mogelijk steunen. Die kinderen zullen later onze pensioenen betalen’

Na de coronapandemie gingen ons leven en de wereld toch veranderen? Slechts één voorspelling hield stand: we werken op een andere manier. Managementprofessor Frederik Anseel: ‘De werkdag is uitgestrekter dan ooit.’

‘De professor die werk echt werkbaar wil maken’, zo werd Frederik Anseel ooit voorgesteld in een podcast. Wanneer hij vanuit Sydney de videoverbinding aanklikt – waar Anseel sinds vier jaar werkt als professor ­management aan de University of New South Wales – vragen we hem wat dat tegenwoordig eigenlijk is, werkbaar werk?

‘Organisaties werken beter als ze op een eerlijke manier met hun medewerkers connecteren, in plaats van ze als een klas vol kleine kinderen te behandelen. Dat betekent niet dat je als leidinggevende alles moet loslaten, want van chaos worden mensen ook ongelukkig.’

- Er zijn nog nooit zoveel boeken, podcasts en cursussen over goed leiderschap verschenen. Vanwaar komt die onzekerheid?

ANSEEL «Omdat het een mission impossible is. Zodra je een leidinggevende positie opneemt, verwachten mensen dat je met heldere antwoorden komt. Daardoor hebben bazen het gevoel dat ze niet meer mogen twijfelen of onzekerheid uitstralen. Ze gaan dan de rol van manager of baas spelen. Maar waar je het bangst voor moet zijn, zijn juist mensen die nooit twijfelen, want die zijn overmoedig en stellen zichzelf niet in vraag. Die zelftwijfel is eigenlijk heel gezond.»

- Ze moeten het even over toxisch leiderschap hebben, want daar duiken wel wat verhalen van op, van Plopsaland tot de ­talkshow De wereld draait door.

ANSEEL «Ik zie toxisch leiderschap als een gedeelde verantwoordelijkheid, omdat we het vaak oogluikend toelaten, wegwuiven of vergeven. De baas haalt uitstekende resultaten, maar hij heeft ook een vervelend kantje: hij roept weleens of is zeer veeleisend. En dan ontstaat het idee dat zo’n gedrag een voorwaarde is voor dat succes, en iedereen gaat daar in mee: we moeten het erbij nemen.

»We hebben allemaal – en ik dus ook – al pijnlijke mails zien passeren, iemand huilend uit een bureau zien komen, of naar onze schoenen gestaard na een grove opmerking in een vergadering. Maar als dat één keer passeert, kan dat snel escaleren.»

- De tijdgeest verandert: zullen mensen nu sneller reageren?

ANSEEL «Bedrijven zijn zenuwachtiger en alerter, dat is zo. Maar vroeger werden ook bazen tot de orde geroepen omdat genoeg mensen openlijk klaagden, alleen hadden we daar toen weinig aandacht voor. En het zal ook altijd bestaan, omdat het des mensen is. Als mensen lang genoeg in een machtspositie zitten, denken ze dat ze meer mogen dan anderen.»

- U zegt dat die twijfel over goed leiderschap niet nieuw is, maar het lijkt alsof we er wel veel meer mee bezig zijn.

ANSEEL «Toen ik vijftien jaar geleden aan de UGent doctoreerde in de bedrijfspyschologie, werd dat beschouwd als een saaie richting. Mijn thema’s kwamen niet in de media, er was geen belangstelling voor. Ondertussen schrijven kranten pagina’s vol over trends als quiet quitting (niet meer werken dan het vereiste minimum, red.) en the great resignation (werk­nemers die massaal andere oorden op zoeken, red.). Nu werk ik in een van de populairste vakgebieden.»

- We hebben het idee dat we onze loopbaan in eigen handen moeten nemen en willen weten hoe we dat best aanpakken?

ANSEEL «Mensen hebben altijd identiteit en status uit hun werk gehaald, maar die status raakt steeds meer losgekoppeld van ons loonbriefje. Het gaat niet per se om een indrukwekkende klim op de carrièreladder, maar om werk als instrument om over je identiteit en waarden te communiceren. Dat kunnen dus ook tegendraadse carrièrekeuzes zijn. Het is wellicht geen toeval dat die evolutie samenvalt met de opkomst van sociale media, die je toelaten om informatie over jezelf en je werk te delen.

»Dat verklaart ook waarom fenomenen als quiet quitting veel aandacht krijgen, terwijl we zien dat er in de praktijk eigenlijk weinig verandert. Integendeel zelfs: uit data van Microsoft weten we dat mensen tegenwoordig in drie golven werken. Het elektronische verkeer vertoont een piek in de voormiddag, eentje in de namiddag, en ’s avonds rond acht, negen uur klappen veel mensen opnieuw hun laptop open. De werkdag is uitgestrekter dan ooit. Sinds covid werken meer mensen vaker thuis. De tijdwinst die ze boeken door niet te pendelen wordt gesplitst: mensen besteden meer tijd aan hun gezinsleven, huishouden en hobby’s, maar ze investeren die extra tijd ook in hun werk.»

- Meer thuiswerk blijkt een van de weinige fundamentele veranderingen die de pandemie heeft teweeggebracht.

ANSEEL «Elke dag allemaal tegelijk in de file staan om te gaan werken: dat is zo’n verspilling van tijd en energie, en opeens had iedereen door hoe onnozel dat is. Niet dat we dat voorheen niet beseften, maar veel organisaties en leidinggevenden geloofden niet in het alternatief. Covid heeft bewezen dat het wel kan. Toen de pandemie wat ging liggen, hebben bedrijven wel geprobeerd om mensen terug op kantoor te krijgen, maar overal hebben werknemers dat geweigerd. Wereldwijd is de norm nu: drie dagen op kantoor, twee dagen thuis. Dat is een ongeziene revolutie. Met alle gevolgen van dien: steden met veel kantoorgebouwen zullen dat de komende jaren erg voelen.»

- Hoezo?

ANSEEL «In grote steden als New York, Parijs of Londen wordt vandaag een derde van de kantoorruimte niet meer gebruikt, waardoor die ongelooflijk in waarde dalen. Ik lees dat de Belgische federale overheid tegenwoordig huur betaalt voor 100.000 vierkante meter lege kantoren, maar een privébedrijf doet dat niet.

»Bovendien brengen pendelaars veel geld op: veel restaurants, koffiebars en winkels draaien op mensen die overdag in de buurt werken. Als die failliet gaan, hebben mensen nog minder zin om naar kantoor te komen. Die pendelaars financieren ook mee het openbaar vervoer. Als die inkomsten plots met een derde dalen, is er te weinig geld om die infrastructuur te onderhouden.

»Wereldwijd zitten stadsbesturen met de handen in het haar: hoe moeten ze hun centra leefbaar en financieel gezond houden? Ook bedrijven worstelen: hoe zorg je ervoor dat je bureaus niet stampvol zitten op piekmomenten, en leeg op andere dagen?»

- Door die toegenomen flexibiliteit ziet mijn werkdag er anders uit dan die van mijn collega met een andere gezinssituatie. Evolueren we naar geïndividualiseerde werkritmes?

ANSEEL «Ja, en dat is goed. Die personalisering zorgt ervoor dat mensen hun werk beter kunnen inpassen in hun leven, en onderzoekt toont aan dat organisaties met een flexibel beleid ook financieel beter presteren. Op één voorwaarde: er moet een fundamentele rechtvaardigheid zijn in de verdeling van werk. Iedereen moet evenveel inspraak en ondersteuning krijgen. Flexibiliteit moet ook van twee kanten komen: het kan niet zijn dat het onmogelijk is om een fysieke vergadering te organiseren omdat jij erop staat om op maandag thuis te werken en je collega op dinsdag.»

- U stelt dat de hype rond quiet quitting in de realiteit weinig voorstelt, tegelijk zijn er veel berichten over burn-outs. Is de werkdruk voor veel mensen te hoog?

ANSEEL «Ik denk dat we mentaal moe zijn omdat we tegenwoordig constant bereikbaar zijn, maar dat ligt niet alleen aan ons werk. Van professionele mails tot whatsappberichten met familie en vrienden, alles loopt voortdurend door elkaar en dat is mentaal belastend. Mensen zeggen vaak dat het nooit stopt, zonder dat ze precies kunnen aanduiden wat ‘het’ is.»

- Veel werkgevers zijn wel bezig met mentaal welzijn op de werkvloer.

ANSEEL «Ik krijg heel vaak vragen over hoe ze er voor moeten zorgen dat ze stress, burn-outs en depressies kunnen vermijden. Het is op zich goed dat het taboe op mentaal welzijn stilaan verdwijnt, maar ik vind het wel riskant om een bepaald jargon – termen als angst en depressie – al te vlot naar een werkcontext door te trekken. We moeten toch opletten dat we ernstige klinische problemen niet trivialiseren door ze op één hoop te gooien met huis-tuin-en-keukenproblemen. Als mensen wat druk ervaren op het werk of ze hebben een moeilijk gesprek gehad met hun baas, is dat geen kwestie van mentaal welzijn maar een normale menselijke ervaring. Het is niet abnormaal dat je af en toe wat spanning ervaart op het werk.»

- Is het probleem niet vooral dat zo’n beleid vaak niet meer is dan een verzameling losse initiatieven, zoals een wekelijkse yogasessie tijdens de lunchpauze?

ANSEEL «Ik ben op mijn departement verantwoordelijk voor het welzijnsbeleid, en daarvoor werden tijdens de middagpauze sessies tai chi georganiseerd, die ik moest inleiden. Lastig, want ik hamer er juist vaak op dat je niets bent met zulke leuke, eenmalige gimmicks. Daarmee los je geen burn-outs op.

»Vaak weten mensen heel goed waar het misloopt: er is te veel werk, de teams zijn te groot, de leidinggevende doet zijn job niet naar behoren. Een sessie tai chi is dan een makkelijk excuus om die moeilijke, meer fundamentele factoren niet aan te pakken. Maar goed, die les bleek hier wel heel populair en wie ben ik dan om dat af te pakken? Maar een welzijnsbeleid, dat is het niet.»

- Een voorspelling die hier niet is uitgekomen, is de zogenoemde great resignation.

ANSEEL «De grote trends blijken in België altijd maar een klein golfje: dat is altijd teleurstellend voor mensen die over werk schrijven. (lacht) Mensen praten en denken vaak aan het veranderen van job, maar omdat onze jobmarkt sterk rond anciënniteit is gebouwd en je die niet altijd kunt meenemen, doen ze dat niet zo snel.

»Anders dan in Angelsaksische landen kun je hier qua verloning ook zelden een grote sprong maken. De meeste mensen verdienen tussen de 2.000 en 3.000 euro netto per maand: dat lijkt een grote kloof maar afgezet tegen internationale loonsverschillen kun je stellen dat de meeste Belgen ongeveer evenveel verdienen, waardoor de behoefte om te veranderen niet zo groot is. Natuurlijk maakt 200 euro extra een groot verschil in je maandbudget, maar ga je daarvoor je leven omgooien en een uur langer pendelen?»

- U zegt vaak dat de arbeidsmarkt in Australië dynamischer is. Wat betekent dat concreet?

ANSEEL «Mensen veranderen hier veel sneller van job, al dan niet binnen hun eigen bedrijf. Dat leidt tot veel verloop, maar daardoor zijn er ook veel kansen voor anderen, en mensen verwerven snel veel ervaring en vaardigheden, waardoor ze breder inzetbaar zijn. Er is ook geen pensioenleeftijd en elke vermelding van leeftijd geldt als discriminatie. Het is helemaal niet ongewoon om op je 60ste nog een nieuw bedrijf te beginnen.

»In Australië word je niet aangesproken op een gat in de cv, in België moet je je daar wel voor verantwoorden, net zoals wij argwanend zijn voor iemand die elk jaar een andere job heeft.»

- Zou zo’n mentaliteit een antwoord kunnen bieden op de problemen van onze starre arbeidsmarkt?

ANSEEL «Ik denk het wel. België heeft een grote inactiviteitsgraad: er is een grote groep mensen die niet meer beschikbaar is voor de jobmarkt. Zodra je uitvalt, raak je er moeilijk weer in. Dat heeft te maken met dat stigma over de gaten in je cv, maar ook omdat je niet meer mee bent met het ritme en de vaardigheden die je nodig hebt, en omdat je vaak moet kiezen tussen onzeker werk of een zekere uitkering. Al die verschillende werkvormen die ze hier kennen – van voltijds tot één werkdag per week – maken die drempel kleiner. Vrijwilligerswerk wordt hier heel hoog aangeschreven, en je kunt naar hartenlust statuten, jobs en shiften combineren. Alles kan, alles mag.»

- Daarmee komen we uit bij wat u de allerbelangrijkste maar ook allersaaiste trend noemt: de vergrijzing en de daaruit vloeiende gebrek aan arbeidskrachten.

ANSEEL «In de meeste westerse landen neemt de bevolking af, en dat is een probleem als we de sociale zekerheid betaalbaar willen houden. Daarom moet ons geboortecijfer omhoog. Maar wat zien we? Veel mensen stellen hun kinderwens uit of kiezen voor minder kinderen omdat ze bang zijn voor de gevolgen voor hun carrière, of omdat ze vrezen dat ze het financieel niet aankunnen. Ik heb een tijdje in Milaan gewerkt, en dat probleem was daar hét gespreksonderwerp. Mensen houden het daar vaak bij één kind omdat het zo duur is. Om die demografische groei te stimuleren, zou het daarom goed zijn om die zorgen weg te nemen. In sommige Amerikaanse bedrijven kunnen vrouwen bijvoorbeeld op kosten van hun werkgever hun ­eicellen laten invriezen.»

- Daarmee zetten we vrouwen toch onder druk om hun kinderwens uit te stellen ten voordele van hun carrière?

ANSEEL «Het is waar dat zulke maatregelen met een zekere morele druk komen, daarom moet je mijn aanbeveling in een bredere context zien. Het gaat er niet om dat we voor andere mensen beslissen wanneer ze kinderen krijgen, wel dat we mensen toelaten om zo veel mogelijk hun eigen keuzes te maken door ze zo veel mogelijk opties aan te bieden.

»In Australië was twintig jaar geleden een regering aan zet die met belastingvoordelen en andere faciliteiten gezinnen aanmoedigde om kinderen te krijgen. Die generatie – we noemen hen the babybump – zit nu aan de universiteit en je ziet dat dat een enorm grote groep is.»

- Voor veel mensen is de combinatie werk en gezin toch zwaar.

ANSEEL «Dat is het ook, en we leggen de verantwoordelijkheid daarvoor nog te vaak bij die mensen zelf: jij wilde kinderen, dus het is aan jou om het georganiseerd te krijgen. Maar kinderen zijn de toekomst van ons land, zij zullen later onze pensioenen betalen. Daarom moeten we mensen die kinderen opvoeden zo veel mogelijk ondersteunen. Het is tijd om een open ­gesprek te hebben over de vraag hoe we werk organiseren zodat die combinatie lukt en beide ouders evenveel kansen krijgen.

»Waar we óók over moeten praten, is ouderenzorg: mensen leven steeds langer, en dat betekent dat de zorg voor oudere mensen op diezelfde gezinnen zal vallen. Er komt een generatie vijftigers en zestigers aan die zelf nog werken maar tegelijk mee moeten zorgen voor hun ouders en hun kleinkinderen. Hoe gaan we dat op een gezonde manier mogelijk maken en die mensen daarin ondersteunen?»

- Welke rol kunnen werkgevers daarin spelen? Moeten zij mensen de kans geven om tijdelijk minder te werken?

ANSEEL «Ja, en zonder hen daar achteraf op af te rekenen. De flexibele Angelsaksische landen leren ons dat ouders, zodra de kinderen groter zijn en het zwaarste periode achter de rug is, een duidelijke versnelling in hun carrière meemaken. Ze maken dan heel snel promotie en klimmen op. Dat is ook noodzakelijk: we hebben ze nog decennialang nodig.’