Een jaar na de fusie met Delhaize: de uitgerangeerde Belgische filialen van Albert Heijn

Op 14 maart is het één jaar geleden dat de aandeelhouders van de Belgische Delhaize Group en de Nederlandse Koninklijke Ahold – de vennootschap achter supermarktketen Albert Heijn – akkoord gingen met een fusie. Kort tevoren oordeelde de Belgische Mededingingsautoriteit (BMA) dat de samenwerking pas kon ingaan als in ons land acht Albert Heijn-winkels en vijf Delhaize-winkels werden verkocht. Intussen hebben die 13 supermarkten nog altijd geen overnemer en verkeren honderden personeelsleden permanent in een slopende onzekerheid. ‘Niemand kijkt naar ons om. Ze behandelen ons als winkelmeubilair in de uitverkoop.’

'Miserie, huilbuien en zenuwinzinkingen op de werkvloer: het maakt de directie niks uit'

Het is de standaardprocedure bij een fusie: de auditeurs van de BMA controleren op welke locaties de winkels van de twee partners gelegen zijn, onderzoeken de omzetcijfers en praten met de concurrenten. Hun conclusie: de combinatie Delhaize-Ahold is in sommige regio’s ‘te dominant’. Binnen die regio’s moesten beide merken dus beslissen welk warenhuis in de verkoop werd gezet. Delhaize koos vijf franchisezaken: twee in Lille en Berendrecht (AD Delhaize) en drie in Antwerpen en Gent (Proxy). Albert Heijn koos acht supermarkten in Antwerpen, Lokeren, Turnhout, Gent, Leuven, Oudenaarde en Boortmeerbeek.

Danny werkte tot januari in de Albert Heijn van Turnhout. Dat zijn filiaal te koop werd gezet, kwam een Nederlandse directeur bekendmaken: ‘Hij gaf ons allemaal een hand en vertelde dat de BMA beslist had dat onze winkel verkocht moest worden. Wat gelogen was, want Ahold heeft zélf die acht winkels gekozen.’ Ook Nancy (fictieve naam) kreeg te horen dat haar filiaal te koop stond: ‘Die grote baas was tegenover ons één en al bekommernis. Dat de fusie deftig zou verlopen, dat alles hetzelfde zou blijven, en dat we ons geen zorgen moesten maken.’

Danny «Natuurlijk maakten wij ons wél zorgen. In de Kempen en in Antwerpen heeft Albert Heijn de supermarkten van Peeters-Govers overgenomen. Dat personeel moest zich ook niet ongerust maken, maar een half jaar later stonden ze bijna allemaal op straat.»

Volgens de wet mag het personeel na zo’n verkoop de lopende arbeidsvoorwaarden behouden, en na onderhandelingen met de vakbond bleef ook de hospitalisatie- en groepsverzekering van de Albert Heijn-werknemers gegarandeerd. En dan was het wachten op een overnemer.

Nancy «Eerst zei de directie dat de overname eind oktober rond zou zijn. Eind oktober luidde het: ‘eind november’. Elke keer hoop je en elke keer val je in een zwart gat. En nu zeggen ze niks meer.»

De acht Albert Heijn-winkels lijden onder het ‘uitgerangeerd’ zijn. Lege plekken in de rekken worden soms wekenlang niet opgevuld. Promoties in de folders zijn vaak niet te vinden; klanten wentelen hun ergernis af op het personeel.

Sophie (fictieve naam, werknemer AH) «Ook kapotte kassa’s worden traag of niet hersteld. Net een huis dat ze gaan afbreken en dat niet meer wordt onderhouden. Het management beweert dat ze blijven investeren, maar wij merken het tegendeel.»

Danny «De koeling van de vleestoog ging geregeld stuk. Het water liep eronderuit; de klanten reden met hun winkelkarretjes door de plassen.»

Elders moest een caissière een hele winter lang in de kou zitten omdat een defecte verwarming niet werd hersteld. Blijkbaar vertrekken er wel e-mails van de Belgische managers naar de Albert Heijn-hoofdzetel in Zaandam om die defecten te melden, maar vanuit Nederland kwam geen reactie.

Nancy «En intussen blijft die onzekerheid over de verkoop. Van de directie krijgen we altijd hetzelfde antwoord: dat zij niks kunnen zeggen omdat zij ook van niks weten. Ook de klanten vragen constant: is het al verkocht? Tientallen keren per dag moeten wij antwoorden dat wij van niks weten. Je wilt niet piekeren, maar door de klanten word je er steeds weer aan herinnerd.»

Danny «Velen denken dat er nooit een overnemer komt en dat ze de boel uiteindelijk zullen sluiten. Maar dat kan misschien nog twee jaar duren. Dat is toch om zot van te worden.»


Boom in Burn-outs

Sophie «Er waren al veel langdurig zieken en burn-outs door het opgelegde werkritme, en door die onzekerheid van het voorbije jaar zijn die burn-outs nog toegenomen.»

Danny «Ik ben zelf veertien weken thuis geweest. Wat ik niet meer kon verdragen, is hoe wij behandeld werden. Snauwen. Roepen. Afblaffen. Dat gebeurde niet alleen onder vier ogen, maar ook in de kantine, waar iedereen het kan horen.

»De sfeer is verschrikkelijk. Hoe vaak zit er niet iemand te huilen in de kantine! Personeelsleden die uit ziekteverlof terugkomen en aangepast werk vragen, krijgen dat niet. Mensen die vanwege hun gezinstoestand om soepele uren vragen, krijgen die evenmin.

»Niemand komt nog met plezier werken. Je werkt alleen nog voor je pree. En zeggen dat het zo fantastisch was toen we opengingen in 2013. Iedereen was enorm gemotiveerd. Wij stonden voor 100% achter Albert Heijn. Van die samenhang blijft niks meer over.»

Nancy «Ik doe m’n werk nog altijd graag. Maar door de frustratie en het gebrek aan vooruitzichten zeggen veel collega’s: als de managers totaal niet met ons begaan zijn, waarom zou ik me dan nog inzetten voor de klanten, of om m’n werk goed te doen?!»

Danny «Nog iets: Maggie De Block wil meer controle op de langdurig zieken. Maar ze moet niet alleen bij de mensen thuis gaan controleren. Ze moet ook op de werkvloer gaan kijken wat daar mis is. Want dat houdt de mensen óók thuis!»

Sophie «Van het management kregen we onlangs een brief: dat zij het ook moeilijk hebben, dat zij er ook onder lijden, dat het voor hen ook een pijnlijke beslissing was. Maar in de praktijk is er van bekommernis weinig te merken.

»Met de kerst hebben ze ons bedankt voor onze inzet ondanks de moeilijkheden. Iedereen kreeg Merci-chocolaatjes, een klein doosje: dat kon er net af. En een geschenkbon bij Bol.com. Die hun niks kost, want Bol.com zit binnen Ahold.»

Naargelang de maanden verstreken, volgde een stille uittocht van de personeelsleden met een vast contract. Ze weken uit naar andere Albert Heijn-winkels waar een plaatsje vrijkwam of namen ontslag omdat ze geen toekomst meer zagen. Van de 450 vaste contracten in de acht te koop staande filialen werd intussen ongeveer de helft vervangen door uitzendkrachten.

Nancy «Zo is het overeengekomen met de BMA: geen nieuwe vaste contracten meer tot aan de verkoop. Daardoor moeten wij voortdurend tijdelijke werknemers inwerken. Het management beweert dat die interims degelijk worden opgeleid, maar dat klopt niet; er is amper tijd voor. Een interim-caissière krijgt een halfuur begeleiding en moet het daarna op haar eentje doen.»

Sophie «Die interims zijn bovendien weinig gemotiveerd. Met hun dagcontract kunnen ze opstappen wanneer ze maar willen.»

Danny «Van onze 50 vaste contracten blijven er nog zo’n 25 over. En van die 25 zitten er 10 al maanden thuis met een depressie of burn-out. Door al die tijdelijke nieuwkomers en langdurig zieken komt het werk vooral op de overblijvende ‘vasten’ terecht. Daardoor krijg je natuurlijk nog meer werkdruk, nog meer stress en nog meer conflicten. Die onzekerheid, die slechte sfeer is zo slopend. Maar de directie kan het niks schelen. Als de winkel maar open is.»


Vuile sector

Erik Dirkx is secretaris van de Bond van bedienden, technici en kaderleden (BBTK) in de provincie Antwerpen, waar hij verantwoordelijk is voor de sector grootwarenhuizen. Kan hij beamen dat een supermarktdirectie vaak ongevoelig is voor de problemen op de werkvloer?

Erik Dirkx «Dat klopt, dat is geen zorg van de managers. Personeel, dat is een cijfer, een uitgavenpost, en wat hun interesseert is dat je niet boven dat budget gaat. Hoe die ‘uitgavenpost’ het werk verricht, daarvan liggen ze niet wakker. Zolang dat werk maar gedaan is én ze hun vooropgestelde omzetcijfer maar halen. Als dat gepaard gaat met miserie en huilbuien en zenuwinzinkingen, tja, dat moet dan maar.»

'Bij AH moet je renderen van de eerste tot de laatste minuut. Ze gebruikten zelfs de diefstalcamera's om te zien of we niet aan het babbelen waren.'

HUMO Ik las dat stresskwalen en burn-outs vaker voorkomen bij laaggeschoolde jobs.

Dirkx «Dat klopt, en de hoofdreden is dat zo’n werknemer geen zeggenschap heeft over zijn werk. Als hooggeschoolden het heel druk hebben, kunnen ze dat drukke werk vaak nog sturen en zelf plannen. Maar in warenhuizen is veel van die ongeschoolde arbeid van bovenaf gepland. Daar is de autonomie nul. En niks zelf kunnen beslissen, dat doet mensen eronderdoor gaan.»

Naast die machteloosheid is het personeel van Albert Heijn ook kwetsbaar door zijn jonge leeftijd. Driekwart is jonger dan 30, en uit een onderzoek van de Nederlandse organisatie TNO bleek dat jonge (én laaggeschoolde) werkkrachten het gevoeligst zijn voor burn-out; bij hen liep het cijfer op tot 17%.

Dirkx is intussen zes jaar BBTK-secretaris voor ‘de handel’ en hij noemt de grootwarenhuizen een ‘vuile sector’.

Dirkx «Ik kom uit de chemie. Daar heerst ook een hoge werkdruk, maar die sector heeft tenminste een duidelijke structuur. En die ontbreekt vaak in de warenhuizen. Er staat een vrachtwagen met palletten achteraan bij de supermarkt en een klant met een boodschappentas vooraan: hoe het werk daartussen geregeld wordt, dat is meestal een chaos.»

De enige ‘structuur’ is doorgaans een softwareprogramma dat tot op de seconde uitrekent hoeveel tijd elke handeling mag kosten: van het lossen van een groentekist tot het afhandelen van een klant aan de kassa. Dat strakke programma laat amper ademruimte voor het personeel. Vandaar de hectische werksfeer: de zaken lopen weleens anders dan die minutieuze planning.

Dirkx «Personeel in die sector, dat is een citroen die uitgeperst wordt. Daarom zie je ook zoveel jonge mensen in warenhuizen en winkelketens. Omdat ze goedkoper zijn qua loon, maar ook omdat je zo’n job niet lang volhoudt. Fysiek niet en mentaal niet.

»Het is ook een vrouwelijke sector, met veel jonge moeders. Maar als je ziet tot welke flexibiliteit die worden gedwongen, en dat tegen een nettoloon van 1.200 euro voor 24 uren werk... In feite is dat een fulltimejob, want die vrouwen zijn in hun vrije tijd soms urenlang bezig met het regelen van hun werkuren, verplaatsingen en kinderopvang.

»Wettelijk moet je uurrooster twee weken op voorhand bekend zijn, maar natuurlijk worden mensen de avond tevoren nog opgebeld om de volgende dag ineens zes in plaats van drie uur te werken. Of ze willen om 14 uur stoppen, maar de chef zegt: gij gaat niet naar huis, ik heb nog werk voor u. Vandaar die vele jonge mensen. Die zijn minder assertief, vaak onwetend over hun rechten, en dat wéét de directie: daarvan kunnen ze profiteren.»

'Als de managers totaal niet met ons begaan zijn, waarom zou ik me dan nog inzetten voor de klanten?'


Wegwerpwerkgever

Dirkx «De grote meerderheid van het personeel in álle supermarkten werkt deeltijds, en ondanks die kortere arbeidsduur hebben heel veel mensen fysieke problemen. De meeste warenhuisjobs zijn zwaar, en soms is het gewoon onmogelijk om ze vijf dagen voltijds vol te houden. Vijf dagen kassa, bijvoorbeeld: onmogelijk! Buitenstaanders hebben daarvan een fout beeld: de kassa is niet rustig zitten en tikken. Caissières mankeren van alles: van hun enkels tot hun hals, allerlei soorten ontstekingen en geknelde zenuwen, vanwege altijd dezelfde repetitieve bewegingen. De directie zou die kassa-omgeving ergonomischer kunnen maken, maar dat doet men niet, men past de uurroosters aan. Als acht uur kassa te belastend is, dan maar twee caissières voor vier uur.»

Alle grootwarenhuizen schijnen zo’n manco aan structuur te vertonen in de organisatie van hun personeel, maar Albert Heijn lijkt nog het minst gestructureerd.

Nancy «In het begin was het super om daar te werken. Toen was de directie echt begaan met ons. Nu laten ze alles op z’n beloop. Albert Heijn is in België op korte tijd groot geworden, en het lijkt alsof ze die expansie niet de baas kunnen.»

Er wordt geklaagd over onduidelijke loonbrieven, slechte administratie inzake uurroosters en ziektebriefjes, en onduidelijke huisregels: ‘Elke manager heeft een andere aanpak; elke Albert Heijn-supermarkt wordt op een andere manier gerund.’

Danny «Omdat de directie van de BMA geen vaste werknemers meer mag aannemen, kan ze geen nieuwe managers aanstellen en moet ze voortdurend improviseren. Ons filiaal heeft al twee maanden geen manager meer. Een manager van een andere supermarkt – 20 km verder – komt op sommige dagen wat leidinggeven.

»Als er geen manager aanwezig is, wordt die rol meestal overgenomen door de assistent-manager. Bij ons hebben ze al eens een caissière assistent-manager gemaakt. Die wist niks van het beheer van een supermarkt, en zo iemand wordt dan chef van het personeel!

'Personeel is een cijfer, een uitgavenpost. Hoe die 'uitgavenpost' het werk gedaan krijgt, kan de directie niet schelen.'

»Die onervaren assistent- managers laten de dingen op hun beloop. Interims en jobstudenten vullen de rekken willekeurig aan, zonder te kijken of de oudste producten vooraan staan, en zij laten dat gebeuren. Want och, het wordt toch verkocht.

»En je houdt dat ook niet vol, zo’n supermarkt runnen vol onzeker en ontevreden personeel. De voorbije twee maanden zijn bij ons al vier assistent-managers gepasseerd!»

De chaos bij Albert Heijn is te wijten aan die onervaren bestuurders, maar ook aan de zeer hoge werkdruk die van Nederland komt overgewaaid: daar is men een veel hoger werkritme en grotere flexibiliteit gewend dan in België. Het gevolg is wel in beide landen hetzelfde: de Albert Heijn-supermarkten kennen een zeer groot personeelsverloop. In Nederland kleeft aan Albert Heijn zelfs het etiket van ‘wegwerpwerkgever’.


Big Brother Heijn

Sophie «De werkdruk is één van de hoofdredenen van dat verloop. Bij Albert Heijn moet je renderen van de eerste tot de laatste minuut. Veel werk is gechronometreerd en je kunt een officiële waarschuwing krijgen als je je tijdslimiet overschrijdt.»

Danny «De vrachtwagenchauffeurs van Albert Heijn staan onder enorme druk. Hun rijtijden en hun tijden om te laden en te lossen zijn wurgend. Elke ochtend arriveerden ze zo opgefokt als wat. Elke dag was er wel ruzie: ze werden agressief omdat wij in hun ogen te traag waren. Hun laadklep duwden ze soms zo overhaast naar omlaag dat de ijzeren containers met groentekisten eraf stuikten, enkele keren óp ons personeel. De chauffeur van de broodvrachtwagen heeft eens zijn brood voor de poort gelost en achtergelaten in de regen. Niet normaal! Daaraan zie je hoe dat bedrijf zijn werknemers afjakkert. En die jachtigheid was er al vóór de fusie.»

Vakbondsman Dirkx heeft zelfs de indruk dat Albert Heijn het liefst kwetsbare werknemers aanneemt omdat die flexibeler zijn: ‘Mensen die elders ontslagen zijn na langdurige ziekte, migrantenjongeren die er alles aan doen om niet opnieuw werkloos te worden, die nemen ze aan. Omdat ze weten dat zo’n werknemers afhankelijk zijn, en dus toegeeflijker als er veel van hen gevergd wordt.’

Om het werkritme te controleren worden zelfs camera’s gebruikt.

Sophie «Die camera’s hangen in alle rayons om diefstallen te registreren, maar daarmee controleert de directie realtime of het personeel zijn tijd niet ‘verprutst’ met babbelen, onder mekaar of met de klanten. Collega’s zijn al op het bureau moeten komen omdat ze gespot werden.»

Danny «Bij ons gebeurde dat ook. Normaal mogen die beelden alleen bekeken worden als bewijsmateriaal ná een winkeldiefstal. Ik heb dat aangeklaagd als schending van de privacy, en nu zijn die monitors afgedekt.»

'Ze nemen migrantenjongeren aan die er alles aan doen om niet werkloos te worden. Omdat ze weten dat die afhankelijk en dus toegeeflijker zijn'


Rayon Amerika

Intussen heeft zich nog geen overnemer aangemeld voor de dertien winkels. Carrefour en Colruyt hebben ‘afgehaakt’ en van de Duitse discounters Aldi en Lidl wordt geen interesse verwacht. Albert Heijn zit soms op een te dure locatie, zo wordt gezegd, of te dicht tussen de concurrentie. En daarmee zitten we bij een essentieel probleem: ons land zit met een overcapaciteit. Qua oppervlakte is het aanbod van grote supermarkten in Vlaanderen zelfs hoger dan in Frankrijk en Nederland, en in die bomvolle markt kwamen de 42 winkels van Albert Heijn er dan nog eens bij.

Dirkx «Albert Heijn wist in 2011 dat het hier vol stond en dat ze in dezelfde vijver zouden moeten vissen. Maar élke nieuwkomer blijft ervan uitgaan dat het hem wel zal lukken om marktaandeel van de anderen af te snoepen. Vandaar dat die ketens onder mekaar een strijd leveren op leven en dood. Met alle gevolgen voor het personeel: waar keiharde concurrentie is, komt het personeel onder keiharde druk te staan.»

De komst van Albert Heijn is door Delhaize zelfs ‘gebruikt’ om een reorganisatie door te voeren. In 2014 wilde Delhaize veertien winkels sluiten en 2.500 werknemers ontslaan (het werden er 2.000, red.), en de schuld werd op concurrent Albert Heijn afgeschoven. De toekomstige partner was dé zondebok om te verhullen dat het bedrijf zelf af wilde van een grote groep personeel dat ouder was en dus ‘te duur’. En nu gaat Delhaize met datzelfde Ahold een fusie aan. Het minste wat je kunt zeggen, is dat die afslanking Ahold heel goed is uitgekomen.

Ahold is trouwens het zwaargewicht binnen de fusie. Kort ervoor bedroeg de marktwaarde van Ahold 15,4 miljard euro, twee keer zoveel als die van Delhaize (7,5 miljard).

De Nederlandse groep aasde ook al langer op de Delhaize Group. Niet omwille van de Belgische markt, maar omwille van de Amerikaanse. De Nederlanders hadden 770 supermarktfilialen aan de Amerikaanse oostkust, Delhaize had daar 1300 winkels. Als ze hun krachten konden bundelen, zou het fusieconcern de nummer vier worden in Amerika en zowat de grootste aan de dichtbevolkte en welvarende oostkust. In 2006 wilde Ahold al zo’n fusie, maar Delhaize wees hun de deur. Het lijkt dan veel op weerwraak dat Ahold het weerbarstige Delhaize frontaal is gaan aanpakken op z’n ‘thuisveld’ België door hier Albert Heijn-supermarkten te openen.

Dirkx «Albert Heijn kwam hier niet zozeer om marktaandeel te veroveren, maar vooral om Delhaize te verzwakken. Met relatief weinig winkels hebben ze Delhaize flink pijn kunnen doen. En eens Delhaize verzwakt was, werd het aan tafel gedwongen om opnieuw over die fusie te praten.»

Amerika is van cruciaal belang voor beide ketens: zowel Ahold als Delhaize halen 60 procent van hun omzet in de VS. Opvallend detail: tweederde van de 74.000 Amerikaanse Ahold-werknemers zijn aangesloten bij een vakbond, terwijl Delhaize die uit z’n Amerikaanse winkels heeft kunnen houden. Daardoor werd Delhaize ‘heel aantrekkelijk’ voor Ahold, volgens Het Financieele Dagblad, ‘want zonder vakbonden kon Delhaize in Amerika goedkoper en flexibeler werken.’


Handrem

Nu zich geen overnemer meldt voor de dertien winkels, komt het scenario dichterbij dat de BMA moet overgaan tot een openbare verkoop waarbij eenieder mag bieden. Wie het hoogste bod uitbrengt (‘zelfs al is het 1 euro’), wordt dan de overnemer. Tegelijk weet niemand hoelang de onzekerheid voor het personeel nog kan duren, want de BMA heeft geen deadline gesteld voor de overname. Ahold zou om ‘uitstel’ gevraagd hebben, maar niemand weet tot wanneer. In het slechtste geval kan de situatie nog twee, zelfs drie jaar aanslepen.

Sally Herygers, woordvoerster van Albert Heijn België, kan niets zeggen over die deadline of over de overnamebesprekingen (‘Dat is zo afgesproken met de BMA’). Tegelijk heeft ze ‘alle begrip voor de moeilijke situatie van het personeel’; ze kent hun problemen want het ‘operationele kader staat in voortdurend contact met de eigen medewerkers, zij komen luisteren naar al hun vragen en bezorgdheden’. Als ik werkdruk, burn-out en langdurige ziekte aanhaal, klinkt het dat dit soort klachten ‘vooral afhangt van de mensen waarmee u gesproken hebt,’ en dat het bedrijf die acht winkels hoegenaamd niet wilde verkopen, maar dat die ‘moeilijke situatie door anderen is opgelegd’.

Het personeel vraagt zich intussen af of de BMA zélf de bevoegdheid heeft om die winkels op de lange duur te sluiten. Dat lijkt niet het geval: de BMA kan alleen maar verkopen. Maar als het tot een openbare verkoop komt, is er opnieuw de vraag of de overnemer het personeel kan ontslaan. Dat is in de praktijk mogelijk vanaf zes maanden na de verkoop.

Wat opvalt is dat Albert Heijn sinds de fusie nog maar twee nieuwe vestigingen opende in België. Hoewel ze hadden aangekondigd dat ze eind 2016 aan 50 winkels zouden zitten, blijven ze steken op 42 filialen. Vanwaar die plotse handrem in een sector die het van groei moet hebben?

Eén verklaring is dat Albert Heijn in België nog altijd een volle concurrent is van Delhaize: als ze zwaar inzetten op nieuwe vestigingen, blijven ze hun fusiewederhelft pijn doen, en dat kan niet de bedoeling zijn. Vandaar de vraag of Ahold nog wel in België wil blijven nu de Amerikaanse belangen zijn veiliggesteld.

Het zou evengoed kunnen dat de Belgische Albert Heijn-supermarkten Delhaizes worden. Ahold Delhaize zegt dat ‘dit een kwestie van marktstrategie is’ en dat alle besprekingen daarover ‘stil liggen tot de winkels verkocht zijn’. Volgens Het Financieele Dagblad hoort dat scenario nog tot de mogelijkheden. Met haast zeker nieuw banenverlies bij Delhaize, aldus de krant: ‘Daarvoor liggen de productiviteitscijfers van 2014 op tafel: een voltijdse kracht haalt bij Ahold een omzet van 260.000 euro, een personeelslid van Delhaize kwam slechts aan 190.000 euro.’

In Amerika is de fusie intussen helemaal rond. Daar eiste de mededingingsautoriteit de verkoop van 81 winkels, en die werden op zeer korte tijd verhandeld. In België is er alleen uitzicht op wachten.

Danny «Wij zijn als de winkelrekken, daar kijkt ook niemand naar om. Net als dat meubilair moeten wij maar afwachten wat er met ons gaat gebeuren.»

Sophie «Iedereen bij ons is Albert Heijn beu. Niemand wil nog voor dat bedrijf werken. Iedereen wil duidelijkheid. Iedereen snakt naar de verkoop en naar een overnemer.»

Meer over

Reageren op een artikel, uw mening ventileren of een verhelderend inzicht delen met de wereld

Ga naar Open Venster

Op alle artikelen, foto's en video's op humo.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar redactie@humo.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234