Facebook-baas Sheryl Sandberg na de dood van haar man

Sheryl Sandberg, chief operating officer van Facebook, werd twee jaar geleden weduwe. Opeens stond haar succesvolle en perfect georganiseerde leven op zijn kop. Een gesprek over tegenslagen in het leven en hoe mensen en bedrijven daaruit kunnen leren.

'Mark Zuckerberg was fantastisch: dankzij hem begon ik medeleven voor mezelf te voelen'

In haar boek beveelt Sandberg zelf aan om de nu volgende vraag te stellen.

- Mevrouw Sandberg, hoe gaat het met u?

Sheryl Sandberg «Een heerlijke vraag. Dank u wel. Ik voel me goed. Ik ben gelukkiger dan ik me enige tijd geleden had kunnen voorstellen.»

- U hebt een topfunctie bij Facebook, u bent moeder van twee kinderen en u hebt twee jaar geleden uw man verloren. Wat is er precies gebeurd?

Sandberg «We waren een weekendje aan zee in Mexico, toen mijn man Dave in de fitnessruimte van ons hotel een hartinfarct kreeg. Ik heb hem proberen te reanimeren tot er een dokter kwam. De rit met de ambulance waren de langste dertig minuten van mijn leven. Dave achterin op de brancard, de arts constant met hem in de weer. Ik huilend naast de chauffeur, de arts voortdurend smekend dat hij moest zeggen dat Dave nog leefde. Ik snapte niet waarom het zo lang duurde en waarom niet alle auto’s voor ons aan de kant gingen. Toen we uiteindelijk in het ziekenhuis aankwamen, brachten ze hem meteen weg. Het leek een eeuwigheid te duren voor ik binnengeroepen werd in een klein kantoortje. Toen de dokter achter zijn bureau ging zitten, wist ik meteen wat dat betekende.»

- Waarom besloot u over deze traumatische gebeurtenis een boek te schrijven?

Sandberg «De dood van mijn man was het ergste dat ik ooit heb meegemaakt, en ik heb lang getwijfeld of ik wel sterk genoeg zou zijn om eroverheen te komen. Heel wat mensen hebben me toen geholpen. Adam Grant (psycholoog en coauteur, red.) was één van hen. Op een bepaald moment kregen we het idee om samen een boek te schrijven, waarin het verhaal vanuit het ik-perspectief verteld zou worden.»

- Uw boek gaat over veerkracht, dus over hoe je erge gebeurtenissen te boven kunt komen en welke rol een werkgever daarbij kan spelen.

Sandberg «Dave was een fantastische man. Ik wil met het boek de herinnering aan hem levendig houden. Maar niet alleen dat. Ik wil ook andere mensen helpen.»

- Wat hebt u de afgelopen twee jaar geleerd dat u wilt doorgeven?

Sandberg «Vroeger zou ik bijvoorbeeld tegen iemand met kanker hebben gezegd: ‘Het komt allemaal goed’. En dat meende ik uit de grond van mijn hart. Maar nu weet ik dat je dat beter níét kunt zeggen, dat er dan in het hoofd van de betrokkene een stemmetje roept: ‘Niet waar, natuurlijk komt het niet goed! Hoe kun jij dat nu weten?’ Want je weet dat nu eenmaal niet. Dus zoiets zou ik nu nooit meer zeggen.»

- Wat dan wel?

Sandberg «Ik zeg aan de betrokkene dat hij niet kan weten of en hoe hij er weer bovenop zal komen, en dat ik ook geen idee heb, maar dat ik er altijd voor hem zal zijn en dat ik mee wil vechten. De pijn aanvaarden en er zijn. Vroeger zei ik ook: ‘Is er iets wat ik kan doen?’ Dat vraag ik niet meer. Ik ga gewoon langs.»

De olifant aanwijzen

- U ondervond dat vrienden en kennissen niets over de dood van uw man durfden te vragen. Ze vroegen ook niet hoe het met u gaat. U raadt juist het omgekeerde aan en noemt dat ’de olifant in de kamer aanwijzen’. Doet u dat inmiddels zelf ook?

Sandberg «Absoluut. In mijn vriendenkring ben ik het nu die de olifant aanwijst. Je bewijst niemand een dienst door te zwijgen over wat hem is overkomen. Want de pijn is er sowieso. Je zult er mij niet aan herinneren dat Dave dood is, hè: ik wéét dat hij dood is. In het begin heb ik dat elke minuut gevoeld. Het deed me goed als iemand me erover aansprak, vroeg hoe het met me ging.»

- In uw vorige boek, ‘Lean in: vrouwen, werk en de weg naar succes’, beschreef u hoe het is om aan de top te staan van een bedrijf als Facebook. Hoe was het om terug te gaan werken na de dood van uw man?

Sandberg «Ik ben relatief snel weer aan het werk gegaan. Ik schreef in dat boek al dat je je hele persoonlijkheid moet investeren in je werk, dat je in je job moet laten zien wie je bent. Daar sta ik nu meer dan ooit achter. Mensen denken dat het niet professioneel is om je gevoelens te uiten op het werk. Maar die gevoelens hebben mensen sowieso, ze spreken er alleen niet over. En het vraagt veel meer energie om ze te onderdrukken dan om ze actief in te zetten.»

- De eerste maanden na de dood van uw man moest u soms een vergadering verlaten omdat u uw tranen niet kon bedwingen. U begon tijdens directievergaderingen te huilen?

Sandberg «Dat klopt. Dat gebeurde regelmatig. Ik huilde voortdurend.»

- Dat lijkt me toch wel heel moeilijk.

Sandberg «Nou ja, misschien is mijn herinnering nogal eenzijdig en heb ik minder gehuild dan ik achteraf denk. Maar ik heb het gevoel dat het erg vaak is gebeurd.»

- Hebt u in Silicon Valley op bestuursvergaderingen ooit meegemaakt dat iemand zijn verdriet liet blijken, tranen in de ogen kreeg?

Sandberg «Niet dat ik me herinner. Bedrijven zijn gewoon niet goed voorbereid op tegenslagen en verdriet van het personeel.»

- Hebt u bij Facebook iets veranderd na wat u hebt meegemaakt?

Sandberg «We doen in ieder geval ons best. In Amerika zijn de zaken in dergelijke gevallen niet goed geregeld, maar wij geven onze medewerkers wel al twintig dagen vrijaf. En MasterCard heeft onlangs besloten hetzelfde te doen. We proberen het goede voorbeeld te geven.»

- Is het volgens u voor iedereen de beste methode om openlijk over gevoelens te praten?

Sandberg «Nee, zeker niet. Maar het moet wel mogelijk zijn – en voor mij was het wél goed.»

- Hoe heeft úw baas, Facebook-oprichter Mark Zuckerberg, op de tragische gebeurtenis gereageerd?

Sandberg «Mark was fantastisch. Ik weet echt niet hoe hij zo intuïtief kon aanvoelen waar ik nood aan had. Hij heeft mij en mijn familie geholpen de uitvaart van mijn man te organiseren. Hij en zijn vrouw hebben mij en de kinderen meegenomen op uitstapjes. Hij was vooral ongelofelijk tactvol.»

»Toen ik weer begon te werken, heb ik tijdens onze eerste vergadering nogal wat domme dingen gezegd. Ik wilde per se iets bijdragen, ook al was ik daar niet toe in staat. Ik belde Mark die avond op om me te verontschuldigen, maar hij zei dat niemand, ook hij niet, van mij had verwacht dat ik er voortdurend mijn volle aandacht zou bijhouden. Hij zei dat ik mezelf tijd moest geven en dat ik ook een idee had geopperd dat de zaak vooruitgeholpen had. Dat was fantastisch. Door Marks medeleven begon ik ook steeds meer medeleven voor mezelf te voelen. Ik ben mijn baas erg dankbaar dat hij me op die manier heeft gesteund.»

- Hoe hebt u de draad weer kunnen oppikken?

Sandberg «Mijn collega’s hebben heel wat opgevangen, en ik begon me langzaam maar zeker beter te voelen. Echt stap voor stap. Er waren goede en slechte dagen, en op de goede dagen zei ik tegen mijn team dat ik heel blij en dankbaar was dat ze mij op de slechte dagen bleven steunen.»

Eerlijke gesprekken

- Volgens u kunnen niet alleen mensen die iets ergs hebben meegemaakt van u leren, maar ook bedrijven die een mislukking of een tegenslag achter de rug hebben.

Sandberg «Ja, ook bedrijven kunnen veerkrachtiger worden. Ze zeggen wel vaak dat ze leren uit hun fouten en tegenslagen, maar ze doen het bijna nooit. Na iedere mislukking zou het personeel bijeen moeten komen om de situatie te analyseren. Daar bestaan goede voorbeelden van. Het leger staat daar bijvoorbeeld heel ver in.»

- Het leger?

Sandberg «Ja. Daar is debriefing routine. Na elke actie wordt de situatie geanalyseerd, zodat iedereen kan leren uit wat er fout is gelopen.»

- In de industrie gebeurt dat zelden. Een mislukking bespreekt men liever met z’n tweeën achter gesloten deuren. Als het al gebeurt.

Sandberg «Inderdaad, en bovendien gaat het er vaak om een schuldige aan te wijzen, iemand die een fout heeft gemaakt. Mensen gaan op het werk niet openhartig genoeg met elkaar om.

»Als een bedrijf failliet gaat, gebeurt dat meestal door een scheefgroei die veel mensen wel hebben gezien, maar waarover niemand iets heeft gezegd.»

- Hoe pak je dat aan?

Sandberg «Je moet heel regelmatig en tot in detail bespreken wat er fout is gelopen, wat er ook is gebeurd. Eerlijke gesprekken voeren. Zo heb ik mijn medewerkers gevraagd hun collega’s keihard de waarheid te zeggen, minstens één keer per maand!»

- Dat klinkt niet erg aangenaam.

Sandberg «Het gaat erom dat je een fout ziet als een kans om te leren. Als mensen erover kunnen praten zonder bang te hoeven zijn voor maatregelen, zullen ze eerder hun fouten toegegeven en er uiteindelijk minder maken. Het is in de bedrijfswereld echt schering en inslag om alleen successen te benadrukken en de fouten onder de mat te vegen.»

- Kan zo’n eerlijk gesprek niet destructief zijn? Wat als collega’s elkaar achteraf niet meer kunnen uitstaan?

Sandberg «Ik heb mijn medewerkers erop gewezen dat dergelijke feedback in twee richtingen moet gaan. En ik heb hun de volgende zin meegegeven, die kan helpen om met negatieve feedback om te gaan: ‘Ik geef je deze kritiek omdat ik hoge verwachtingen van je heb en omdat ik weet dat je ze kunt waarmaken.»

© Die Zeit

Adam Grant en Sheryl Sandberg, ‘Optie B: confronteer tegenslag, bouw veerkracht en vind geluk’, Bruna Uitgevers