Hoe kun je je wapenen als je een toxische baas hebt? ‘Telewerken vormt een buffer’

Een toxische baas aan het roer? Dan riskeert iets meer dan de helft van de werknemers (54 procent) een burn-out, zo blijkt uit onderzoek van de KU Leuven en Securex. Maar wat is het verschil tussen een ‘toxische’ en een ‘ondersteunende’ leidinggevende? En hoe kun je je wapenen als je pech hebt met je chef?

De leiderschapsstijl van je baas bepaalt tot een derde (32 procent) van je mentaal welzijn en tot een kwart (24 procent) van je performantie, zo concludeert de steekproef van HR-dienstverlener Securex en KU Leuven. Die gebeurde bij 1364 loontrekkenden en is representatief voor de Belgische arbeidsmarkt.

De ‘giftige’ baas

Vijf procent heeft een ‘toxische’ baas. Dat profiel slaat op oversten die weinig autonomie bieden, nauwelijks voor verbondenheid en structuur zorgen en de mogelijkheid niet geven om je competent te voelen. Ze scoren wel hoog op controlerend gedrag én passief gedrag. ‘Ze zitten heel erg op je vel maar hebben geen visie, beslissen niet en zijn afwezig op cruciale momenten’, zegt Heidi Verlinden, manager van onderzoeksprojecten bij Securex.

‘Het is de slechtste combinatie tussen je mensen te autoritair tot dingen dwingen en ze verwaarlozen door nauwelijks structuur te geven’, vult Anja Van den Broeck aan. Zij is professor management en motivatie aan KU Leuven.

Van de 5 procent werkende Belgen die zo’n toxische baas hebben riskeert 54 procent een burn-out. Meer dan één op drie (38 procent) kan elk moment uitvallen.

‘Giftig’ leiding geven leidt ook tot slechtere prestaties. Dat hebben de onderzoekers gemeten door te kijken naar onder andere productiviteit, motivatie en creativiteit. Onder een toxische leider blijken werknemers maar voor 51 procent performant.

Als medewerker kan het volgens Van den Broeck helpen om contact te zoeken met andere collega’s en om zoveel als mogelijk afstand te houden van de baas in kwestie, eventueel door telewerk. Zo blijken de prestaties van mensen met een toxische baas beter wanneer ze thuis werken. ‘Telewerken vormt dus een buffer. Maar we zien liever ondersteunende leiders dan werknemers die maximaal thuiswerken op de vlucht voor een toxische leidinggevende’, aldus Van den Broeck.

Zij stelt dat bedrijven best een nultolerantie hanteren. ‘Toxisch leiderschap is slecht voor de prestaties en het welzijn van de medewerkers, andere teams zullen zo weinig mogelijk willen samenwerken en het kan escaleren tot een brede toxische cultuur in de hele organisatie.’

Verlinden stelt dat hr-diensten de ‘giftige’ leiders kunnen ontwaren via bevragingen bij het personeel.

Wanneer zo’n baas zich bewust is van het probleem en gemotiveerd is er iets aan te doen, kan een opleiding helpen. ‘Op voorwaarde dat die kwalitatief is, want er is in die wereld veel slechte kwaliteit’, aldus nog Van den Broeck.

De onduidelijke baas

Een meerderheid (62 procent) van de werkende Belgen heeft een baas met zowel kenmerken van de toxische als van de ondersteunende stijl. Het zijn leiders die weleens heldere beslissingen nemen, echt naar medewerkers luisteren en structuur en overleg bieden, maar op andere momenten heel dwingend worden of micromanagen.

‘Soms zijn het mensen die beseffen dat ze iets aan hun stijl moeten doen en daar af en toe in slagen. Maar bij momenten, bijvoorbeeld bij zware stress, vervallen ze in toxisch leiderschap’, zegt Verlinden.‘Net die onberekenbaarheid kan nefast zijn voor de medewerkers’

Ook dit type baas duwt medewerkers meer dan nodig richting burn-out: 18 procent van hen kan elk moment uitvallen. ‘Dat is ook al een groot verschil met de ondersteunende leidinggevende, bij wie dit risico 1 procent is’, zegt Verlinden. ‘Ook hier kunnen bevragingen door hr-diensten, eventueel gekoppeld aan opleidingen van goede kwaliteit, soelaas bieden.’

De ondersteunende baas

Een derde van de Belgische werknemers heeft een leidinggevende met een aanpak die burn-out helpt te voorkomen en prestaties optimaliseert. Van hen loopt maar 1 procent het risico om uit te vallen en is 92 procent performant.

‘Het gaat zeker niet om mensen alle vrijheid geven en geen doelen stellen’, zegt Van den Broeck. ‘Ondersteunend leiderschap vult belangrijke psychologische basisbehoeften in en één daarvan is structuur. Dit type baas biedt die in de vorm van zoveel mogelijk samen vastgelegde doelen en grenzen. Maar daarbinnen ervaar je als werknemer autonomie, waardoor je het gevoel hebt dat je jezelf kunt zijn en waardoor je je werk als zinvol ervaart. Dit type baas biedt ook een zekere mate van keuzevrijheid, waardoor je ook makkelijker achter het doel van taken of projecten kunt staan’

Naast structuur en autonomie zorgt de ondersteunende baas ook voor verbondenheid door positieve relaties te smeden en ervoor te zorgen dat het team hecht aan elkaar hangt. Daarnaast kunnen medewerkers hun talenten optimaal benutten en ontwikkelen. ‘Dat vergt goed luisteren en je mensen echt kennen’, benadrukt Verlinden.

‘Op zich kun je deze manier van leidinggeven leren, als je er tenminste voor openstaat. Wij zien ook dat leidinggevenden zichzelf niet altijd juist inschatten. Je weet bijvoorbeeld dat erg controlerend zijn nefast is en je probeert zulk gedrag te vermijden. Maar in de praktijk blijkt dat je je dan vaak toch nog zo gedraagt. Zelfinzicht kan een eerste stap zijn richting een betere aanpak’, aldus nog Verlinden.

(DM)