Paul Bulcke, voorzitter van de raad van bestuur van Nestlé en invloedrijke Belg: 'Waar ik ook ga, ik spreek nog altijd de taal van de verkopers, en dat voelen ze'

Nespresso, Perrier, Maggi en Herta zijn in België wellicht de bekendste, maar voedingsproducent Nestlé heeft meer dan tweeduizend merken in haar portefeuille. Nestlé is een mastodont, en aan het hoofd staat een Belg.

'Wie in Oostende opgroeit, kijkt uit over de zee: dat perspectief bepaalt hoe je in het leven staat'

Oostendenaar Paul Bulcke (62), nummer zes in onze lijst van invloedrijke Belgen, was negen jaar CEO en zit nu de raad van bestuur voor. Maar hij begon gewoon als stagiair-verkoper: ‘Dit vak leer je het best aan de frontlinie.’

De rijzige Bulcke spreekt vloeiend zes talen, en is sinds 1979 aan de slag bij Nestlé. Hij werkte voor de afdelingen in Peru, Chili, Ecuador, Tsjecho-Slowakije, Duitsland, Portugal en schopte het in 2008 tot CEO van het bedrijf. Sinds begin dit jaar is hij chairman of the board, voorzitter van de raad van bestuur. Dat geeft nog altijd recht op een somptueus kantoor, met een schitterend uitzicht op het meer van Genève, dat vandaag zonovergoten turkoois kleurt. ‘The Centre’, zoals het globaal hoofdkwartier van Nestlé wordt genoemd, ligt in het slaperige stadje Vevey, aan de noordkust van het meer. Maar Bulckes verhaal begint in West-Vlaanderen.

Paul Bulcke «Ik ben geboren in Roeselare, maar mijn ouders zijn al vroeg naar Mariakerke verhuisd, een gehucht van Oostende, verscholen achter een deel van de duinen dat nu beschermd is. Later zijn we in Oostende zelf gaan wonen. We waren een groot gezin, met zes broers en zussen. Enfin, groot: vroeger was dat normaal. We zijn allemaal kort na elkaar geboren, er was altijd veel leven in huis.

»Mijn vader was ondernemer. Hij was algemeen directeur van Lithobeton, een bedrijf dat onder andere betonnen palen en kabelhuisjes maakte voor Electrabel. Zo ben ik altijd direct en indirect met zakendoen in contact gekomen, en daardoor heb ik de smaak te pakken gekregen.»

HUMO U dacht: dat wil ik later ook doen?

Bulcke «Nooit bewust, het is vanzelf gegaan, doordat ik in die sfeer ben opgegroeid. Maar het is niet zo dat alles rond het werk draaide. We waren allemaal heel actief: we zaten onder meer in de scouts en de atletiekclub.»

HUMO Was u een man van de sprint of eerder van de lange afstand?

Bulcke «Polsstokspringen was mijn discipline. Technisch, ja: er waren er niet veel die dat wilden doen. Sommige van mijn trainers zeiden soms: ‘Paul is genen echte.’ Ze hadden graag dat je alle trainingen en meetings deed, maar ik zat dus ook in de scouts en ik zeilde veel. Ik kwam aangefietst, ik sprong een paar keer en ik was weer weg (lacht). Ik had in veel dingen interesse. Dat was de sfeer in de familie.»

HUMO Wat was uw totemnaam bij de scouts?

Bulcke (verrast) «Mijn totemnaam? Oef, het is lang geleden dat ik daar nog aan teruggedacht heb. (Denkt na) Bedachtzame Pauw: dat was het. Nooit begrepen (lacht).»

HUMO Scouts gaan er prat op dat hun totemnamen nauwkeurig zijn. Een pauw is ijdel.

Bulcke «Ik dacht vaak: ‘Verdorie, ik had liever die of die totem gehad, die past beter bij mij.’ Mijn broer was Lustige Panter: toch iets meer bravoure.»

HUMO Hoe belangrijk was school?

Bulcke «Belangrijk, maar mijn ouders legden niet overdreven veel druk. We waren vrij, maar op het einde van het jaar moesten de resultaten er liggen. Ik was niet de simpelste student, in de zin dat ik weleens euhm… studententruken uithaalde. Dan kwam ik thuis met straf: tien of twintig bladzijden. Natuurlijk had ik nooit iets fout gedaan, men had mij gewoon verkeerd begrepen (lacht).

»Ik volgde Latijn-Wiskunde aan het Onze-Lieve-Vrouwecollege. Opnieuw omdat ik veel interesses had. Ik heb later ook altijd gekozen voor studierichtingen die veel opties open lieten. Latijn-Wiskunde was een klassieke opleiding, maar niet zo klassiek als de Griekse: je kon ook nog ingenieur worden. Dat was overigens de innige wens van mijn vader, er waren ingenieurs tekort in die tijd, maar ik vond die studies te eenzijdig. Ik heb voor handelsingenieur gekozen: toegepaste economie plús wiskunde en wetenschap. Zo laat je weer alle opties open.»

HUMO Er zit toch een duidelijke keuze voor het bedrijfsleven in?

Bulcke (laconiek) «Dat ik geen dokter of advocaat zou worden, was toen al wel duidelijk, ja. Ook binnen de richting handelsingenieur heb ik al te definitieve keuzes uitgesteld. Je kon voor marketing of finance kiezen, maar ik deed algemeen management.»

'Ik kwam geregeld thuis van school met tien of twintig bladzijden straf, al had ik nooit iets fout gedaan: men had mij gewoon verkeerd begrepen'

HUMO U was ook heel actief in allerlei studentenkringen.

Bulcke «Ik was niet heel actief, ik deed gewoon mee. Mijn vrienden zeiden dat: ‘Je hoort erbij, maar ook niet.’ Ik was gesteld op mijn vrijheid. Altijd dezelfde kroeg en dezelfde mensen, dat lag mij niet zo. Ik slalomde liever van hier naar daar.»

HUMO De Morgen publiceerde onlangs een reeks interes-sante cijfers over het hoger onderwijs. Een opvallende vaststelling: West-Vlamingen doen het verhoudingsgewijs heel goed. Het cliché van de noeste harde werker is nooit veraf.

Bulcke «Clichés zijn clichés, maar West-Vlamingen zijn er nu eenmaal voor bekend: zwijgen en werken. Maar ze kunnen ook goed genieten. Eigenlijk is dat niet slecht: zwijgen, werken en af en toe feesten. Dat is een karaktertrek van alle Vlamingen, maar bij West-Vlamingen is het nog sterker in de verf gezet. Misschien heeft het met de woeste zee te maken of met de zware poldergrond die doorploegd moet worden. Het is wellicht geen toeval dat er in West-Vlaanderen veel kleine ondernemingen ontstaan, maar vraag me niet wat het fundamentele verschil is met Oost-Vlamingen. Of met Antwerpenaars.»

HUMO Van Vlaams provincialisme hebt u weinig last. Nadat u was afgestudeerd – na de KUL ging u nog naar de Vlerick Business School – bent u gaan aankloppen bij Nestlé: u wilde per se naar het buitenland.

Bulcke «Wie in Oostende opgroeit, kijkt uit over de zee: dat perspectief bepaalt hoe je in het leven staat. Dat kan niet anders als je de hele tijd boten ziet wegvaren. Nieuwe horizonten spreken ons aan. Wie een leven lang in een vallei woont, kijkt anders naar de wereld.

»Mijn ouders hebben ons ook altijd aangemoedigd om talen te leren. Toen ik 11 was, hebben ze mij op de trein gezet naar de Elzas, naar de priorij Saint-Bernard. Een taalbad van zeven weken, tussen alleen maar Spanjaarden die Frans wilden leren. Nadien hebben ze mij ook aangemoedigd om Engels te leren. Als je vreemde talen spreekt, ontsnap je ook in je hoofd aan het dorp. Ik las veel, ik zag dingen op tv: het prikkelde me allemaal, en een internationale carrière leek me gewoon vanzelfsprekend. Voor Marleen, mijn vrouw, ook: ze had zes jaar in Congo gewoond. Ze had het in haar bloed.»

HUMO Maar voor u er ging werken, had u niets met Nestlé?

Bulcke «Niets speciaal. Een Vlerick-vriend die er werkte, had me over de mogelijkheden verteld. Ik heb de telefoon opgenomen en gebeld: ‘Mag ik eens komen praten? Ik heb niet veel ervaring, maar bakken enthousiasme.’ Na een korte inloopperiode in Spanje – om de taal en het bedrijf te leren kennen – hebben ze mij uitgestuurd naar Peru. Een droom: in de jaren 70 was Zuid-Amerika het beloofde land.»

HUMO Dat was een cruciale fase in uw carrière.

Bulcke «Daar is het allemaal begonnen. Maar het was niet evident: ik was pas getrouwd, we hadden een dochter van 2 jaar en een zoon van drie weken. In een land dat er niet goed aan toe was. Ze hadden zich net aan het militair bewind ontworsteld, maar het was ook de beginperiode van het Lichtend Pad (Gewapende maoïstische guerrillabeweging, red.). We zijn er bijna zes jaar gebleven en achteraf is het altijd gemakkelijk praten, maar de reputatie was erger dan de realiteit. Mensen proberen zo goed en kwaad als mogelijk te leven. Wij hadden ondanks alle heibel een intens sociaal leven.»

HUMO Maar u leefde er wel onder de constante dreiging van aanslagen en ontvoeringen.

Bulcke «Misdaad en guerrilla vloeien op den duur in mekaar over. Het was bekend dat je best niet vooraan stond aan de verkeerslichten – áls ze werkten – omdat je dan gecarjackt kon worden. Als het licht op oranje sprong, overwoog je altijd om toch door te rijden. Ontvoeringen waren gangbaar, zoals overal in Zuid-Amerika, en na een tijdje kwam het dichterbij: soms werden er bijvoorbeeld mensen ontvoerd die je al eens had ontmoet. Maar het is niet zo dat je er de hele tijd aan denkt. Dit bedrijf zorgt goed voor zijn mensen en bereidt ons voor op dergelijke situaties: we kregen duidelijke richtlijnen over hoe we naar het werk moesten rijden – nooit twee keer langs dezelfde weg – en wisselden regelmatig van auto. »

'Waar ik ook ga, ik spreek nog altijd de taal van de verkopers, en dat voelen ze.'

HUMO Intussen leerde u het vak the hard way.

Bulcke «Ik was trainee. Ik heb Nestlé en het metier leren kennen door de producten te verkopen, ex-van. Ik reed met een kleine camionette door de sloppenwijken en probeerde onze producten te verkopen in de lokale buurtwinkeltjes. Die mom and pop stores bestaan bij ons niet meer, maar het abc van de verkoop is hetzelfde gebleven, en dat leer je het best op straat.

»Nadat ik een tijd in de verkoop had gestaan, ben ik marketing gaan doen. Ook dat leer je het best in zulke landen, omdat de rol van reclamebureaus en productiehuizen minder groot is. Ik huurde een cameraman in, gaf zelf regieaanwijzingen en mijn kinderen waren figurant. Cru gezegd: dit vak leer je het best in de frontlinie. Je kunt pas leiden als je de taal van de mensen die je leidt, begrijpt.»

HUMO Na Peru volgden passages in Ecuador, Chili, Portugal, Tsjecho-Slowakije en Duitsland. En toen kwam u hier terecht, in het hoofdkantoor aan het meer van Genève.

Bulcke «Ik ben toegetreden tot het algemeen management, als verantwoordelijke voor Noord- en Zuid-Amerika.»

HUMO U had toen, las ik, al even in de gaten dat u op een special list stond.

Bulcke «Elk bedrijf werkt zo. Ik heb het de voorbije jaren ook zo gedaan: veel gereisd, veel mensen ontmoet. Als iemand in het oog springt, onthoud je die naam. Dat is de belangrijkste verantwoordelijkheid van een manager: de juiste mensen identificeren, hen de juiste verantwoordelijkheden geven en ze begeleiden in hun loopbaan.»

HUMO Hoe bent u op de radar verschenen?

Bulcke «Ik denk in de eerste plaats door goed te presteren. Ik was zelfstandig, kon in groep werken én ik kon leiden. In een bedrijf als Nestlé komen einzelgängers er niet.»

HUMO Een bedrijfsleider zei me dat een bedrijf als Nestlé vooral op zoek gaat naar diplomaten voor hun topposities, niet naar beeldenstormers: ‘Ze zullen nooit iemand als Elon Musk aan het hoofd zetten.’

Bulcke «Een bedrijf is succesvol als er ondernemerschap is. Maar inderdaad we gaan niet op zoek naar beeldenstormers. Als je jezelf moet bevestigen door mensen tegen je in het harnas te jagen, dien je het hogere doel niet. Het conflict zit niet in de cultuur van Nestlé. Hier staan we vóór iets, niet tegen iets. En in een start-up is de ambiance helemaal anders dan in een bedrijf van 150 jaar oud.»

HUMO Nestlé heeft tweeduizend merken in de portefeuille. Overkomt het u nog weleens dat u een product vastpakt en stoemelings ontdekt: ‘produced by Nestlé’?

Bulcke «Ja. Ik ken niet alle merken, want naast onze wereldmerken hebben we ook regionale en lokale merken, afgestemd op de nationale markt. Wij verkopen – een Kit-Kat hier, een bouillonblokje daar – 1,3 miljard producten per dag. Die worden door 328.000 werknemers gemaakt in meer dan 400 fabrieken. Nestlé is groot door het samenbrengen van vele kleine dingen: veel producten, merken, landen en mensen.»

HUMO Het is wel begonnen met één man, Heinrich Nestlé, die in 1866 zijn zaak uit de grond stampte.

Bulcke «Een apotheker uit Frankfurt die hier is aangespoeld. Een immigrant. Hij had in zijn apotheek een recept ontwikkeld voor een baby die moeite had om voedsel op te nemen: farine lactée of melkmeel. We maken dat nog altijd. Met het recept heeft Nestlé die baby gered. Het was dadelijk een succes en daarom heeft hij hier vlakbij een fabriek opgericht, waar hij het product maakte. Nadien is zijn bedrijf samengesmolten met dat van de gebroeders Page, die gecondenseerde melk maakten voor de internationale markt. Nestlé is eigenlijk heel snel internationaal geworden, als één van de eerste bedrijven van de wereld, maar we zijn altijd trouw gebleven aan wat Henri Nestlé toen deed. Onze bestaansreden is voeding die de levenskwaliteit verbetert.»

HUMO Dat doet me eraan denken: jullie huldigen het principe ‘Breast is best’.

Bulcke «Ja.»

HUMO Klinkt erg goed, maar het bedrijf lobbyde ooit bij overheden om vrouwen van de borstvoeding af te krijgen.

Bulcke «Nee, helemaal niet. Dat ging over bepaalde marketing- en verkoopspraktijken in Afrika – van de volledige industrie, maar vooral Nestlé stond in de kijker omwille van haar grootte: hoge bomen vangen veel wind. Ondertussen zijn er heel duidelijke richtlijnen om mogelijke interpraties die er toen waren te vermijden. We zijn het meest gedisciplineerde bedrijf in de naleving hiervan, want we vinden inderdaad dat breast is best. Maar als borstvoeding niet kan, dan willen we het beste alternatief mogelijk maken.»


De grote noedelramp

HUMO In zijn nieuwe boek legt technologiegoeroe Peter Hinssen uit welke uitdagingen bedrijven te wachten staan, nu we aan de vooravond staan van technologische hyperinnovatie. Wat betekent dat voor Nestlé?

Bulcke «Voor een CEO van Nestlé is ambiguïteit de moeilijkste uitdaging, denk ik. Los van de vierde industriële revolutie, die gedreven wordt door digitale technologie, hechten mensen enorm veel belang aan transparantie en zekerheid. Ook de noden van de samenleving veranderen gestadig. Denk maar aan de verstedelijking, de ouder wordende bevolking, niet-overdraagbare ziekten zoals obesitas. Maar dat alles zijn voor een bedrijf als Nestlé, met haar sterke R&D-cultuur, ook opportuniteiten. Onze wetenschappers onderzoeken continu hoe we met onze producten op die vragen kunnen inspelen.»

HUMO De voedingssector was tot nog toe buiten schootsafstand van Silicon Valley gebleven, maar twee weken geleden legde Amazon 13 miljard dollar neer voor een keten van biowinkels. Als zo’n reus zich mengt, is het opletten geblazen. Of bent u er gerust in?

Bulcke (wuift) «Als ik zeg dat ik er niet gerust in ben, zullen ze schrijven dat ik bang ben. Wij hebben altijd al in een veranderende omgeving gewerkt, wij hebben ons altijd al aangepast.»

HUMO Het kerkhof ligt vol met CEO’s die zeiden: ‘We hebben het op onze manier altijd al gered, waarom zou dat deze keer anders zijn?’

Bulcke «Amazon, dat is distributie: ze bouwen hun fysieke dimensie nu verder uit, maar ze blijven in de eerste plaats toch een e-commercebedrijf. Maar wij werken in alle kanalen. Je vindt onze producten in de Delhaize, Albert Heijn en Walmart, maar ook in kleine mom en pop stores in Afrika en Latijns-Amerika. En mensen kunnen ook rechtstreeks, online Nespresso-capsules kopen bij ons, of Nestlé-producten kopen bij Amazon.»

'De maatschappij als geheel leeft op kosten van onze kinderen en dat moet stoppen.'

HUMO Amazon heeft nu al eigen huismerken – koffie, babymelk, graanontbijten – waarmee ze marktaandelen tot 30 procent halen. Dat is uw markt.

Bulcke «Ook met huismerken hebben wij al jaren te kampen. Wij zijn merkenbouwers. Het is aan ons om onze merken relevant te houden. Wij zetten erg in op innovatie, geloven erg dat dat de manier is om waarde te creëren. Onze wetenschappers doen hun deel van de job – bijvoorbeeld met onderzoek naar darmflora – en het management doet haar deel. Zo spelen we in op nieuwe verwachtingen.»

HUMO Ik kreeg hier net een rondleiding: u hebt nu zelfs biologisch melkpoeder. Het consumentengedrag verandert razendsnel, er is een sterke hang naar ambachtelijke voeding: volstaat het om het woordje ‘bio’ op het etiket te zetten?

Bulcke «Ik geef een ander voorbeeld: glutenvrije voeding, dat is ook in. Maar slechts een klein deel van de mensen die denken dat ze het nodig hebben, heeft er ook écht nood aan. Dan zijn er twee mogelijkheden. Een nieuw glutenvrij merk lanceren of een glutenvrij alternatief aan een bestaand merk toevoegen. Bij natural en bio doen we het ook zo, wij spelen erop in: we hebben bijvoorbeeld een merk van biokindervoeding.»

HUMO Dat is toch niet voldoende? Mensen willen ambachtelijk voedsel, kromme wortels die ze zelf uit de grond hebben getrokken in de bioboerderij. En aan de grondslag van die trend ligt de gedachte: big is bad.

Bulcke «Zoals ik eerder zei: wij zijn alleen maar groot omdat we veel kleine merken en producten verenigen die samen groot zijn.»

HUMO Het bedrijf op zich is het probleem. Nestlé is een groot bedrijf. Er bestaat in toenemende mate veel wantrouwen tegen grote bedrijven.

Bulcke «Er is een afkeer van gevestigde instellingen, dat is een algemeen, breder maatschappelijk sentiment. In onze landen is ‘groot’ verdacht, dat geldt zowel voor bedrijven, banken en organisaties als voor de politiek. We moeten nadenken over de rol die we spelen en vooral veel praten: transparantie is enorm belangrijk. Eigenlijk is bij Nestlé vertrouwen ons product. Het is ons dierbaarste bezit, en het is heel kwetsbaar.»

HUMO Kijk maar naar het pr-debacle met de instantnoedels uit 2015. Maggi was één van de vijf meest vertrouwde merken in India, maar dat hielp niet toen plots verhalen opdoken over hoge loodwaarden.

Bulcke «Dat ging inderdaad niet over kwaliteit, maar over vertrouwen. Er was niets mis met onze producten. Geen enkel pakje noedels had een kwaliteitsprobleem. Het was een interpretatie van interpretaties, daar zouden we uren over kunnen doorgaan.»

HUMO Indische voedselveiligheidsautoriteiten claimden dat Maggi ongeschikt was voor menselijke consumptie, en ze hadden dertig labotests om die hoge loodwaarden te bewijzen.

Bulcke «Zij hebben die resultaten nooit kunnen voorleggen. In onze tests – waar we altijd transparant over hebben gecommuniceerd – zaten de waarden honderd keer onder de toegestane limieten.»

HUMO Coca-Cola heeft in 1999 iets soortgelijks meegemaakt met kinderen die ziek werden na het drinken van een blikje Coca-Cola. Die case wordt nu wereldwijd gebruikt in cursussen crisiscommunicatie.

Bulcke «De noedelcrisis bewijst wat ik daarnet zei: de wereld is heel ambigu geworden. We hadden gelijk over de feiten, maar er is een verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Het vertrouwen was weg, ten onrechte. En dus namen we de beslissing om alle noedels uit de handel te nemen tot de situatie opgeklaard was. Dat zijn geen eenvoudige beslissingen: we spreken over 40.000 ton Maggi-noedels, verspreid over een miljoen winkeltjes en kraampjes.»

HUMO Krijgt u klamme handen als u eraan terugdenkt?

Bulcke «Nee. Dat is de sterkte van ons bedrijf: op zo’n moment klagen we niet, we dóén het gewoon. Het was de correcte zaak om te doen.»

HUMO Hebt u toen slecht geslapen?

Bulcke «Ik ben naar India gevlogen, heb vergaderd, een drastische beslissing genomen en een bewogen persconferentie gegeven. Geloof me: op de terugvlucht ben je moe en slaap je goed. Het is belangrijk om afstand te kunnen nemen. Ik slaap niet veel, maar goed.»

HUMO Nestlé heeft nog een ander aanslepend repu-tatieprobleem: het standpunt van uw voorganger Peter Brabeck over water. In een omstreden interview liet hij in het midden of drinkbaar water wel een mensenrecht is.

Bulcke «Dat is jammer, want die uitspraak is uit de context gehaald en geeft een totaal verkeerd beeld van ons beleid. Wij hebben de globale waterproblematiek zelfs als eerste op de publieke agenda gezet, toen iedereen alleen maar over het klimaat sprak – wat overigens een even belangrijk probleem is. Logisch: alles wat met Nestlé te maken heeft, is gelinkt aan water – onze landbouwgrondstoffen, onze productie, de bereiding van onze producten...»

HUMO Dan helpt het niet om te zeggen dat water geen mensenrecht is.

Bulcke «Peter Brabeck heeft in dat interview gezegd dat water absoluut een mensenrecht is. Iedereen, waar ook ter wereld, heeft recht op proper, veilig water voor hydratie en basishygiëne. Het is echter anders als je het gebruikt om zwembaden te vullen en golfbanen te besproeien. Wel voor hydratatie en basishygiëne.»

HUMO Brabeck was wel ge-nuanceerder dan de meeste samenvattingen van het in-terview, maar een pak minder genuanceerd dan u nu.

Bulcke «Oké, ík zou het zo zeggen.»

HUMO Hij noemde het standpunt van de ngo’s extreem.

Bulcke «Ngo’s maken deel uit van de samenleving, maar hun invalshoeken zijn per definitie erg specifiek. (Heft fles op) We gebruiken voor deze fles water nog maar één derde van het plastic dat we vroeger gebruikten. Om één liter water tot bij de mensen te brengen, hebben we slechts anderhalve liter water nodig. Elk alternatief kost minstens vier keer meer.»

'Het hoofdgebouw van Nestlé heeft geen muren, van op de straat kun je op het gelijkvloers dóór ons gebouw kijken. Laat dat een symbool zijn'

HUMO Wat is er mis met kraantjeswater?

Bulcke «Niets. Als de kwaliteit goed is en het lekker smaakt: waarom niet? Als ik hier in de bergen ga wandelen, drink ik bronwater. Maar als de kwaliteit van het kraantjeswater niet gegarandeerd is, is flessenwater een goed alternatief. En we werken altijd met de nodige verantwoordelijkheidszin: overal waar we bronnen hebben, werken onze beste mensen en werken we nauw samen met de overheden om de waterniveaus te controleren en op peil te houden.»

HUMO Het ARD-programma ‘Markencheck’ is eens poolshoogte gaan nemen in Mexico, waar Nestlé water oppompte, maar officieel wel investeerde in betere infrastructuur. De realiteit was minder rooskleurig: boeren en overheid zaten met de handen in het haar, omdat het bodemwaterpeil bleef zakken.

Bulcke «Nogmaals: wij laten geen gebied in watersnood achter. Mensen gebruiken emotionele argumenten om een bepaald punt te maken. Vertrouwen is essentieel voor ons, we horen de kritiek en we zullen blijven in dialoog treden. Het is onze job om de waarheid te laten zegevieren. Dat is niet altijd gemakkelijk, omdat de kritiek op bedrijven in onze samenleving groot is. Bedrijven en bij uitbreiding de economische activiteit zijn per definitie verdacht en slecht.»

HUMO Dat is des mensen: we zijn altijd achterdochtig over wat zich achter hoge muren afspeelt.

Bulcke «Wij hebben geen muren, van op de straat kunt u op het gelijkvloers dwars door ons gebouw kijken. Laat dat een symbool zijn.»

HUMO Ik zie hier toch vooral spiegelglas.

Bulcke (kreunt vermoeid) «Een ecologische overweging, energiebesparing.»

HUMO Straks gaat u nog zeggen dat Nestlé een liefdadigheidsorganisatie is, en geen beursgenoteerd bedrijf met een omzet van 90 miljard Zwitserse frank.

Bulcke «Dat zal ik niet beweren, maar ik geloof wel dat ons succes staat of valt met onze relevantie voor de maatschappij.»

HUMO Peter Brabeck zei dat hij in de eerste plaats ondernemer is om winst te maken voor de aandeelhouder.

Bulcke «Ik ken Peter Brabeck goed genoeg: dat heeft hij níét gezegd. De belangrijkste rol van het bedrijf is waarde creëren voor de aandeelhouder, dat is juist, maar dat kun je op lange termijn alleen als je tegelijk ook waarde creëert voor de maatschappij. Zo zien wij het bij Nestlé: tegelijkertijd waarde voor de aandeelhouder en voor de maatschappij creëren. We moeten het belang van de economische activiteit en bedrijven, groot en klein, opnieuw leren appreciëren Ondernemerschap, initatief en innovatie zijn de drijvende kracht van de samenleving, daar ben ik van overtuigd. Het is ook de verantwoordelijkheid van ondernemers om dat in het ruimere maatschappelijk perspectief te plaatsen. Maar Nestlé kan het tij niet alleen keren, het is een kwestie van opvoeding en politiek leiderschap, verantwoordelijkheidszin. De kortetermijnvisie moet er ook uit. Het enige wat nog telt is ‘ik vandaag’, in plaats van ‘wij morgen’.»

HUMO Hoe komt het dat dat kortetermijndenken nu terrein wint?

Bulcke «Onzekerheid. Hoe volatieler de ambiance, hoe populairder spreekwoorden à la ‘beter één vogel in de hand dan tien in de lucht’. Het is misschien typisch menselijk gedrag, maar het mag niet ten koste gaan van de kinderen. De maatschappij leeft boven haar stand, dat weten we. Er is de staatsschuld, de pensioenkassen zijn failliet... We hebben te lang gedacht: onze kinderen zullen het wel opbrengen.»

HUMO Mag ik opwerpen dat de staatsschuld opgelopen is nadat overheden banken moesten redden na de credit crunch? En dat de besparingen nu ten koste gaan van de gewone man?

Bulcke «Dat is nog iets anders, ja: welke schouders moeten de lasten dragen? Maar de maatschappij als geheel leeft op kosten van de volgende generatie en dat moet stoppen. Helaas ontbreekt het ons een beetje aan moedig politiek leiderschap, dat voldoende oplossingen en perspectief biedt.»


100 procent man

HUMO U bent intussen enkele maanden voorzitter. Toen u vertrok als CEO, steeg de waarde van het bedrijf met 14 miljard Zwitserse frank.

Bulcke «Vanzelfsprekend, misschien omdat ze wisten dat ik niet wegging (lacht).»

HUMO Had u ooit gedacht dat u zo invloedrijk zou zijn dat u zulke oceanische schommelingen zou veroorzaken op de beurs?

Bulcke «Nee. Ik ben hier veertig jaar geleden niet begonnen met de ambitie om CEO te worden. Als ik geen CEO was geworden, zou ik dat niet hebben ervaren als een persoonlijk falen. Je groeit in die rol. (Abrupt) 14 miljard? Ik wist het niet eens. (Tot zijn woordvoerder) Klopt dat? In ieder geval: tijdens mijn negen jaar op de stoel van CEO is het bedrijf veel meer in waarde gestegen. En ik ben niet weg: als we nu nog stijgen, heb ik daar ook aan bijgedragen. Maar ik zit niet de hele dag naar dat grafiekje te kijken, hoor. Dan pas slaap je niet meer.»

HUMO Het risico bestaat toch dat je de koers van het aandeel ziet als een barometer voor het eigen slagen?

Bulcke «Het wordt zo uitgespeeld. U hebt het net ook gedaan.»

HUMO Het is altijd leuk om machtige mensen te stangen. Toen u aantrad, daalde het aandeel overigens ook met 3,5 procent.

Bulcke «U mag dat zeggen, maar mij krijgt u niet zo gemakkelijk klein. Bij mijn aantreden bestond er een zekere ontgoocheling omdat ík en niet de favoriet het haalde. Die teleurstelling hebben we snel weggewerkt.»

HUMO U wordt over twee jaar 65. Denkt u al aan uw pensioen?

Bulcke «Dit is mijn pensioen. Formeel ben ik als werknemer teruggetreden. Maar bij Zwitserse bedrijven heeft het voorzitterschap heel wat voeten in de aarde. Als voorzitter ben ik, naast de fiduciare bevoegdheden, direct en diep verantwoordelijk voor de strategie van het bedrijf en om de juiste personen in het management te hebben. Maar deze job is minder fulltime dan de vorige, vooral doordat ik minder reis. Het is nog altijd plezant en uitdagend. En ik ben nog jong.»

HUMO Wellicht de vraag die u het vaakst wordt gesteld: keert u ooit nog terug naar België?

Bulcke «Ik ben al veertig jaar weg, maar ik kom er nog vaak, onze moeders wonen er nog. Maar wij wonen en werken hier, ons leven speelt zich af in Zwitserland. En mijn dochter woont in Chili, een zoon in Luxemburg en een andere in Chicago: daar gaan we ook af en toe naartoe. Mijn vrouw doet wat ze haar hele leven heeft gedaan: de familie Bulcke orkestreren. Zonder haar was dit allemaal niet mogelijk geweest. Misschien heeft ze altijd gedacht: ‘Ooit heb ik een man voor 100 procent.’ Daar is ze nog niet aan toe, en misschien maar goed ook (lacht).»

Meer over

Reageren op een artikel, uw mening ventileren of een verhelderend inzicht delen met de wereld

Ga naar Open Venster

Op alle artikelen, foto's en video's op humo.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar redactie@humo.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234