Van baronnen en burn-outs: Paul & Pia Buysse

‘Weet u,’ zegt Pia Buysse, ‘dat het aantal werknemers dat langer dan een jaar werkonbekwaam is vanwege een burn-out de laatste vijf jaar met 60 procent is gestegen?’ De dochter van baron Paul Buysse, zoals u in ‘De blauwe gids’ (VIER) kon zien onze meest flamboyante captain of industry, is de medeoprichtster van Better Minds At Work, een consultancybedrijf dat de mentale weerbaarheid van werknemers wil verhogen.

'Mijn ambitie was: de angst bestrijden' Paul Buysse

'De mijne: gelukkig zijn' Pia Buysse

‘Mijn dochter,’ repliceert vader Buysse, ‘spreekt natuurlijk de taal van de wetenschap. Ik ben de man van de ervaring.’ Buysse, de eerste Belg die het als topmanager heeft gemaakt in het buitenland, heeft van dichtbij meegemaakt hoe de bedrijfscultuur die werknemers nu zo vaak de das omdoet, is ontstaan. Hij heeft er, hoe kan het ook anders, zelfs aan meegewerkt.

Toen we hem vroegen om daar samen met zijn dochter eens dieper op in te gaan voor Humo, vond hij dat meteen een schitterend idee. Buysse is dan ook een innemende man: in een wereld waar machtswellust en hebzucht langzaam goed leiderschap verdrongen, was hij nog de slechtste niet.

Paul Buysse «Ik denk dat het eind jaren 60 was toen ik in de States voor het eerst een boekje over burn-outs kocht. Ik had gehoord dat er mensen waren die zich slecht begonnen te voelen op de werkvloer en wilde weten waarom dat zo was. Ik ben me er altijd van bewust geweest dat ik met mensen werkte, dat er zonder hen geen industrie wás. In dat boek stond al dat overdreven druk en vooral chaos heel slecht waren voor onze geestelijke gezondheid.

»Kijk, een belangrijk verschil tussen leiderschap vroeger en nu is dat in de tijd dat ik begon te werken, het management van bedrijven heel autoritair was. Je had een directeur-generaal, een directeur, een onderdirecteur, een dienstchef: ga zo maar door. Toen ik als leerjongen bij Ford in Antwerpen begon, waren er zeven toiletten voor de verschillende lagen van het management. Ik denk dat zo’n duidelijk kader gezond was voor mensen. Je wist wanneer je opslag zou krijgen, wanneer je kans maakte op promotie. Elk bedrijf wist precies wie zijn concurrenten waren en wat die deden, en kon daar gepast op reageren. Die helderheid en rust sijpelden door in alle gelederen. Iedereen kende zijn plaats en rol. Je kwam om negen uur op je werk en ging om halfzes naar huis. Niemand die eraan dacht om om halftien te beginnen: te laat komen was ondenkbaar. Dat top-down denken was gruwelijk streng, maar je kreeg wel mogelijkheden om te groeien. En ik herinner me ook dat we veel lachten, dat we ons goed voelden.

»Maar zo duidelijk als het bedrijfsleven toen was, zo ondoorzichtig is het nu. Alles is één groot waas. Dat McDonald’s met Quick concurreert, is nog één van de weinige zekerheden, maar voor de rest zijn er in de nieuwe economie elke dag nieuwe apps, nieuwe systemen, nieuwe merken en nieuwe concurrenten. Het bedrijf weet niet meer waar het staat, en daardoor is de werknemer ook onzeker over zijn plek.»

Pia Buysse «Onduidelijkheid is inderdaad één van de belangrijkste stressoren in bedrijven tegenwoordig. Om te kunnen blijven concurreren wordt er steeds vaker geherstructureerd. Mensen krijgen dan een andere rol toebedeeld en worden geacht zich bij te scholen. Ze moeten steeds flexibeler zijn, omdat de bedrijven dat óók moeten zijn. We leven in een tijd van constante verandering. Kijk naar de Ericsson-telefoons. Ik denk dat we er allemaal één gehad hebben, maar nu bestaan die toestellen niet meer. En die evolutie heeft zich in heel korte tijd voltrokken. In die veranderlijke en dus onzekere wereld draaien wij mee als werknemer. Dat knaagt en geeft stress. Net als het feit dat we steeds vaker in teamverband moeten werken, omdat dat efficiënter zou zijn en de creativiteit zou aanwakkeren. Vroeger zaten we vaak alleen in een kantoortje en deden we in alle rust ons werk. Nu zijn we met tien man in de weer en vraagt iedereen zich af: wat is mijn impact op het resultaat? Achteraf kun je wel denken: dit hebben we leuk gedaan als team. Maar je hebt niet de voldoening van: dit heb ik bewerkstelligd.»

Paul Buysse «Ik begrijp heel goed dat het mensen die al twintig jaar bij hetzelfde bedrijf werken, beangstigt als ze van plaats moeten veranderen. Op den duur denken ze: hoelang mag ik hier nog blijven? Wat natuurlijk geen mindset is van waaruit je erg creatief kunt denken. Ik kan ervan meespreken, want ik ben mijn loopbaan bij Ford ook begonnen met het gevoel: zal ik hier wel kunnen blijven?»


Plus est en vous

HUMO Of we ons gelukkig voelen op de werkvloer, heeft volgens de bekende Whitehall Study voor een groot stuk te maken met de mate waarin we ons autonoom voelen, ons werk zelf kunnen indelen en weten wat onze resultaten zijn.

Pia Buysse «Je kunt er niet omheen dat veel verantwoordelijkheid en druk zonder enig gevoel van autonomie en zicht op je resultaten aan de basis van veel burn-outs ligt.»

Paul Buysse «Als ik bij Apple of Google binnenkom, zie ik inderdaad dat het spel daar heel anders wordt gespeeld: die jongens komen binnenwaaien, klappen hun computer open op een willekeurig bureau en beginnen te werken.»

Pia Buysse «Ik herinner me nog goed de eerste discussies over die open landschapsbureaus, waar mensen opeens geen kantoren meer hadden. Dat was een radicale evolutie. En nu blijkt ook dat zo’n werkomgeving heel slecht is voor mensen. Door al die prikkels en drukte kunnen werknemers heel moeilijk hun focus bewaren. Misschien gaat dat minder op voor jongeren, maar voor mensen die altijd in afzondering gewerkt hebben, is dat een enorme stressfactor. Voor hen worden nu steeds vaker bubbels neergezet waar ze in kunnen schuilen.»

Paul Buysse «Ik vraag me soms af of wat nu burn-out heet, niet hetzelfde is als wat vroeger stress was. Wij hadden vroeger veel te maken met stress: onze hele carrière was erop gebouwd. Je wilde de beste zijn. Als je carrière wilde maken, dan moest je daar zélf voor zorgen.»

'In 2014 benoemde koning Filip baron Buysse tot graaf. Paul Buysse: 'Ik heb er zelf voor gezorgd dat ik carrière maakte.'

HUMO U bent een selfmade man.

Paul Buysse «Ja, ik heb veel te danken aan de jezuïeten: plus est en vous. Daar leerde je cartesiaans te denken, jezelf in vraag te stellen, te concurreren – niet met anderen, maar met jezelf.»

HUMO U hebt naar het schijnt nog altijd uw evaluatieformulieren van toen u bij Ford werkte.

Paul Buysse «Dat klopt, omdat dat bedrijf me zelfvertrouwen gegeven heeft. Ik heb er mijn angsten bedwongen.»

Pia Buysse «De generatie van mijn vader is nog geboren in de oorlog. Die staan heel anders in het leven dan mensen van mijn leeftijd.»

Paul Buysse «Al mijn kinderen zijn sociaal geëngageerd. Pia is psychologe en mijn jongste dochter werkt in een wetswinkel: zij willen de wereld beter maken.»

Pia Buysse «Ik wilde werk vinden dat bij mijn waarden paste, bij wat ik belangrijk vind.»

'Niet iedereen heeft jouw DNA, pa' Pia Buysse

HUMO En u? Wat wilde u?

Paul Buysse «Ik wilde een carrière.»

Pia Buysse «Maar hij leefde in een tijd dat mensen al zielsblij waren als ze een job hádden.»

Paul Buysse «Ik ben geboren in 1945. Ik heb nog vol angst naar de verhalen van mijn ouders en grootouders zitten luisteren. We hadden nog rolluiken om het huis te verduisteren, want dat moest van de bezetter, en ik heb het nog meegemaakt dat mijn vader, die advocaat was, in bananen werd betaald. Ik ben nog echt bang geweest dat we geen eten meer zouden hebben. Ook omdat mijn vader al jong een hartinfarct kreeg, waardoor zijn inkomen ineens wegviel.

»Mijn vader was een almachtige man. Hij vond zijn beroep als advocaat superieur en ging ervan uit dat wij in zijn voetsporen zouden treden. Ik heb mij daartegen verzet, en vanaf toen voldeed ik niet meer in zijn ogen: hij heeft me gewoon laten vallen. Wat mij natuurlijk nog banger maakte, want ik stond er plots alleen voor.

»Vader heeft me in het klooster gedumpt om te zien of de jezuïeten iets met me konden aanvangen. Ik heb een zwaar ongeluk gekregen, waardoor ik ver achteropraakte met mijn schoolwerk. Toen ik hersteld was, ben ik dan maar in het leger gegaan. Na die extra shot discipline besefte ik dat ik dringend iets van mijn leven moest maken: ik heb mijn school afgemaakt via de centrale examencommissie en ben dan in het avondonderwijs marketing gaan studeren. Mijn stage liep ik bij Ford.»


Eigen schuld, dikke bult

HUMO Toen waren de gouden jaren 60 al volop aan de gang: de meritocratie werkte nog en wie hard zwoegde, kon worden wat-ie wou.

Paul Buysse «Ja.»

HUMO Een citaat van u: ‘Al die mensen die over toplonen zagen, zouden beter zeggen: ‘Ik wil dat ook en ga daar alles voor doen.’’ Maar het probleem is dat de jaren 60 voorbij zijn. Het maken is niet meer zo eenvoudig. Als u suggereert dat mensen zélf verantwoordelijk zijn voor hun succes, zullen zij die falen zich een loser voelen.

Pia Buysse «Maar de psychologie heeft toch allang aangetoond dat succes in het leven bepaald wordt door nature én nurture, door je DNA én je omgeving. Het is nooit simpelweg je eigen schuld als het niet lukt.»

Paul Buysse «Maar als het in het ene bedrijf niet lukt, dan kun je toch naar een ander bedrijf stappen? Of je bijscholen? Dat heb ik ook vier keer gedaan in mijn leven.»

Pia Bysse «Maar niet iedereen heeft jouw DNA, pa.

»Wat betekent dat ook: het maken? Ik denk dat mensen daar nu veel genuanceerder over denken dan vroeger. Eén en ander hangt af van wat jouw waarden zijn, en die van de kringen waarin je vertoeft.»

Paul Buysse «Je hebt wel gelijk. Mocht ik nu aan mijn carrière beginnen zonder universitair diploma, ik zou het veel moeilijker hebben. Het zou me ook storen dat alles alleen nog om productiviteit draait: vroeger was dat ondergeschikt aan degelijkheid en kwaliteit. En het is waar: er wordt nu wel heel veel verwacht van mensen. Héél veel.»

HUMO De nadruk ligt op efficiëntie en dat leidt ertoe dat je als werknemer tijdens evaluatiegesprekken wordt afgerekend op cijfers en tabellen. Daardoor gaan collega’s onderling de concurrentie met elkaar aan, wat nog meer stress veroorzaakt.

Pia Buysse «Nu, van die formele evaluatiegesprekken is men aan het terugkomen. Bedrijven beseffen meer en meer dat werknemers tot veel meer creativiteit in staat zijn als je de dialoog met hen aangaat.»

Paul Buysse «Op dat vlak móést er wel iets gebeuren. Gedurende de twaalf jaar dat ik in Engeland werkte, heb ik de meedogenloosheid van de Londense bankwereld gezien. Niemand die daar nog durfde te vragen: ‘Hoe gaat het?’ Want al die jongens zijn elkaars vijand.»

HUMO Bazen denken hun werknemers zo tot het uiterste te drijven, tot de best mogelijke resultaten.

Pia Buysse «Soms concurreren ze ook uit zichzelf, hoor: ze blijven bijvoorbeeld zo lang mogelijk op de werkvloer aanwezig, met het oog op hun visibiliteit. Ik heb al gesprekken gehad met managers die zeiden: ‘Wij willen dat die oncollegiale concurrentie stopt.’ Maar het blijkt heel moeilijk te zijn om dat gedrag uit een cultuur weg te gummen als zo’n bedrijf dat eerst zélf heeft geïnstalleerd.

»Mensen die jarenlang dag en nacht werken, zeggen op een bepaald moment: ‘Ik heb het gehad. Ik ga nu kinderen krijgen en het rustiger aan doen.’ Die hebben dus al hun skills geleerd in het topbedrijf waar ze zo moesten pompen, maar nemen die vervolgens mee naar een bedrijf waar het veel fijner werken is. Daardoor hebben de toppers problemen met de opvolging. Ze beseffen dat ze daar iets aan moeten doen, want zo’n verloop kost hun bakken vol geld.»


Op naar de Zara

HUMO Burn-outs hebben, zeker bij jonge mensen, ook veel te maken met de nieuwe media.

Paul Buysse «Ik vind het zelf ook heel vermoeiend dat mensen zich meteen afvragen wat er scheelt als ik een mail niet binnen de drie uur beantwoord.»

Pia Buysse «Dat is ook waarom flexwerken niet voor iedereen werkt. Men dacht dat de mogelijkheid om buiten een nine to five-cultuur te werken een goeie oplossing zou zijn voor werkende moeders. Maar we zagen vaak dat de grens tussen werk en privéleven vervaagde en dat er eigenlijk veel langer gewerkt werd. Want de bazen zeiden: ‘Je hebt een Blackberry en kunt nu snel reageren op de klanten.’ Zo kom je nooit meer tot rust.»

'Paul Buysse met graaf Daniel le Grelle en programmamaker Luc Haekens in 'De blauwe gids'.'

HUMO Wat doen jullie eigenlijk met Better Minds At Work?

Pia Buysse «We gaan naar bedrijven om te zien wat stress veroorzaakt bij medewerkers en wat hun net energie geeft in hun job. We versterken de veerkracht van de leidinggevenden en hun team met opleidingen en coachings. Sommige bedrijven rollen samen met ons een hele ‘veerkracht’-campagne uit in hun bedrijf.»

HUMO Stellen jullie de werknemers zelf verantwoordelijk voor hun burn-out?

Pia Buysse «Natuurlijk niet. De verantwoordelijkheid ligt bij beide partijen. Maar het is aan de werknemer om te zeggen: ‘Het gaat niet meer. Het is te veel.’»

HUMO Maar dat is toch gevaarlijk? Dan gooien ze je bij de volgende herstructurering buiten. Leidinggevenden hebben daar toch meestal niet al te veel begrip voor.

Pia Buysse «Soms niet, neen. Je hebt bedrijven die het woord stress nog steeds niet in de mond willen nemen. Maar er zijn ook bedrijven waar de uitval door stress niet eens zo hoog is, en die toch al actie ondernemen om het welbehagen van hun werknemers zo goed mogelijk te kunnen opvolgen.»

HUMO Welke raad zou u leidinggevenden willen meegeven?

Pia Buysse «Let op de motivatie. Geef weer meer complimenten en laat evaluatiegesprekken positiever verlopen. Zorg ervoor dat mensen meer het gevoel krijgen concrete macht en controle over hun eigen werk te hebben.»

Paul Buysse «Er ís al veel veranderd. Een interview als dit was zes jaar geleden ondenkbaar. Over corporate social responsibility worden nu ook vragen gesteld in de algemene vergadering van aandeelhouders. Bedrijven zijn zich veel bewuster van het belang ervan. Op zich is dat een zeer positieve ontwikkeling, maar ik maak me toch nog meer zorgen over hoe we in de toekomst competitief zullen blijven. Hoe we voor de tewerkstelling zullen blijven zorgen en vooral: hoe we onze sociale zekerheid zullen bekostigen als hier geen industrie meer is.»

'Toen ik als leerjongen bij Ford begon, waren er zeven toiletten voor de verschillende lagen van het management. Zo'n duidelijk kader is gezond voor mensen' Paul Buysse

HUMO Misschien moeten we toch harder gaan nadenken over een andere verdeling van de rijkdom – en moeten de rijken meer belasting betalen en minder vaak reusachtige bonussen krijgen.

Paul Buysse «Dan kun je misschien ook meteen de Engelse lords uit hun kastelen jagen.»

HUMO Maar als een manager zijn target haalt, zouden de werknemers toch ook moeten delen in de winst? Zonder hen was het toch niet gelukt?

Pia Buysse «Colruyt doet dat, hè.»

Paul Buysse «Toen wij met Bekaert een uitzonderlijk jaar hadden, hebben wij ook alle werknemers een bonus gegeven. Maar op een moment dat je heel kwetsbaar bent, moet je daar natuurlijk niet aan beginnen.»

HUMO Maar op zo’n moment – ik heb het nu over de golf van ontslagen bij Bekaert – moet u de CEO misschien ook geen immense bonus geven.

Paul Buysse «Kijk, die bonussen zijn soms nodig om de meest capabele mensen aan te trekken. De enige manier om daarvan af te raken is: de bedragen aftoppen in een hele bedrijfstak, zoals bij de banken. Dat was nodig. Ik heb in Londen ooit een jongen van 25 horen twijfelen of hij van zijn jaarbonus een Ferrari of een Maserati zou kopen. Dat is natuurlijk krankzinnig.»

Pia Buysse «Ik ben voorstander van intrinsieke motivatie: mensen motiveren op basis van de inhoud van hun job. Jij bent waarschijnlijk journalist omdat je leergierig bent en graag mensen ontmoet. Dat is jouw intrinsieke motivatie. Dat is gekoppeld aan je vaste waarden, aan hoe je in het leven staat en welke dingen je belangrijk vindt. Extrinsieke motivatie is hoe je mensen gaat betalen. Die twee manieren van motiveren moet je goed op elkaar afstemmen. Als je de extrinsieke waarden – geld, bonussen, extra fiscale voordelen – te fel laat doorwegen, dan beïnvloed je daarmee de intrinsieke motivatie.

»Er is ooit onderzoek gedaan naar mensen die bloed gaven. Die deden dat vanuit de intrinsieke motivatie dat ze mensen wilden helpen. Nu, zodra ze die donoren financieel begonnen te vergoeden, daalden de inschrijvingen. De verloning tastte hun intrinsieke motivatie aan. Mensen stimuleren om hun job te doen omdat je vindt dat ze die job góéd doen, is veel effectiever dan puur inzetten op bonussen en salarissen.»

HUMO Spelen er bij u andere intrinsieke waarden dan bij uw vader?

Pia Buysse «Zeker. Succesvol zijn is voor mij iets anders dan voor hem. Ik heb nooit een positie als directeur geambieerd. Mijn definitie van succes is: gelukkig zijn. Dat komt omdat wij helemaal anders zijn opgegroeid.»

Paul Buysse «Mijn ambitie was een manier om mijn angst te bestrijden.»

Pia Buysse «Terwijl ik de financiële ruimte had om mijn hart te kunnen volgen. Dat is het geluk, maar ook het probleem van de zogeheten generatie Y, waarvan je soms ziet dat ze al op hun 25ste met een burn-out worden geconfronteerd. Zij zijn heel vaak opgegroeid met ouders die zeiden: je moet je hart en je passie volgen. Het is de eerste generatie die haar geluk opeist op de werkvloer, de eerste generatie die het vaak niet meer puur voor het geld doet. Zij vinden het dus heel belangrijk om te werken in een bedrijf of een omgeving die aansluit bij hun waarden. Een verpleegkundige wil, bijvoorbeeld, zorg bieden. Als zo iemand plots nog maar vijf minuten aan een patiënt mag besteden omdat de budgetten van het ziekenhuis niet meer toelaten, dan strookt dat niet meer met haar waarden en raakt ze gefrustreerd. We moeten er echt voor uitkijken dat we die generatie, die eigenlijk zo mooi in het leven probeert te staan, niet fnuiken.»

Paul Buysse «Hebt u nog moeilijke vragen of niet? Want daar is mijn andere sociaal bewogen dochter, die van de wetswinkel. We gaan samen winkelen. (Tegen haar) Kom, we gaan naar de Zara.»

Meer over

Reageren op een artikel, uw mening ventileren of een verhelderend inzicht delen met de wereld

Ga naar Open Venster

Op alle artikelen, foto's en video's op humo.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar redactie@humo.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234