Wouter Torfs en Salvatore Curaba, de beste bazen van het land. 'Alleen maar geld verdienen: dat model werkt niet meer. Je moet kunnen delen'

'Een leidinggevende moet ten dienste staan van wie voor hem werkt.' Een boodschap voor meneer Van Thillo van Wouter Torfs & Salvatore Curaba, de beste bazen van het land.

Beide heren delen bovendien dezelfde titel. Ze zijn ‘Beste werkgever van het land’, Schoenen Torfs in de categorie boven de 500 werknemers, het IT-bedrijf EASI van Salvatore Curaba in de categorie onder de 500 personeelsleden.

Wouter Torfs «Proficiat met de kampioenstitel, bij ons is het miserie troef: Lierse verdwijnt.»

Salvatore Curaba «Ik ben blij met de titel, maar het voetbal is ziek. Er gaat veel te veel geld in om en er is veel te weinig respect. Het zwarte geld loopt van de muren, spelers worden als koopwaar behandeld, en ze gaan zich ook zo gedragen. Ik probeer een nieuw model te introduceren, ethischer en transparanter, maar het is wennen. Ik ben vanaf nul kunnen en moeten starten, na het failliet van 2009 kon ik het stamnummer 93 kopen. Er was helemaal niets meer: we moesten spelers zoeken, een trainer, supporters... En vandaag zijn we kampioen.»

Torfs «Fantastisch, dat moet een boost geven aan de stad.»

Curaba «Bij de laatste match waren er 5.000 toeschouwers.»

Torfs «In wat eigenlijk de vijfde klasse is? Dat is ongelooflijk. Er zijn ploegen in tweede klasse die zoveel volk niet trekken.»

Curaba «De mensen zijn fier, ja. Er is geen club in onze reeks die meer sponsors heeft dan wij. Eigenlijk passen we in het voetbal dezelfde principes toe die ons beste werkgever hebben gemaakt: zorg dat je personeel en je klanten zich gelukkig voelen met je product. Wees ethisch en transparant.

»Eén voorbeeldje: we hebben vijf categorieën spelers en binnen iedere categorie verdienen alle spelers evenveel, zonder uitzondering. Want als je weet dat de man naast jou drie keer zoveel verdient, komt dat de ploeggeest niet ten goede. Iedere speler tekent een contract voor twee jaar en krijgt geen euro in het zwart betaald.»

Torfs «Fantastisch.»

Curaba «De spelers krijgen ook een premie als er meer dan 1.500 supporters komen opdagen. Voetballers zijn tegenwoordig ook acteurs, ze moeten bij de supporters betrokken zijn, ook via sociale media. Ze moeten niet alleen hun match spelen.»

Torfs «En ze aanvaarden dat?»

Curaba «Als ze dat niet aanvaarden, zoek ik wel andere spelers. We hebben geen enkele sterspeler in de ploeg, maar we hebben wel een ongelooflijk team. Alle spelers gaan voor elkaar door het vuur.»

'Wij hebben het probleem van oudere werknemers aangepakt door vanaf 50 jaar het loon te verlagen. Het mijne inbegrepen'

HUMO Elke zichzelf respecterende CEO in Vlaanderen wil toch een voetbalclub, meneer Torfs. Hebt u nooit zin gehad om de nieuwe Bart Verhaeghe of Marc Coucke te worden?

Torfs «In een business waar 80 procent van je klanten vrouwen zijn? Veel van de collega’s die het doen, laten hun ego graag spreken, willen graag patriarch zijn en de plak zwaaien. Dat zou binnen de familie Torfs niet erg gewaardeerd worden. Het strookt ook niet met de manier waarop we ons bedrijf runnen. Er zijn ook ondernemers die een club gewoon als een potentieel winstgevende onderneming zien.»

HUMO De voetbalentrepreneurs gunnen elkaar ook het licht in de ogen niet. Als er ergens in België een nietsontziend gevecht tussen ondernemers woedt, dan wel in eerste klasse.

Torfs (schudt het hoofd, grijnst en doet er het zwijgen toe)

Curaba «Voor mij is het geen business, het is eerder een sociaal project. Ik ben de jongste van vijf uit een Siciliaans mijnwerkersgezin. Ik ben in La Louvière ooit even profvoetballer geweest. Nu ik het kan, wil ik iets teruggeven aan die gemeenschap, een gezamenlijk project waar iedereen trots op kan zijn. We hebben 250 aandeelhouders in de club, die ik bijna één voor één gaan overtuigen ben. Dáár gaat het om: zoveel mogelijk mensen betrekken bij de organisatie, een gemeenschap creëren.

»We hebben een kapitaal van twee miljoen euro. Ik wil niet de meerderheidsaandeelhouder zijn, ook al zou ik het kunnen: ik heb 25 procent van de aandelen, zodat de club ook ooit zonder mij verder kan. Zo kun je een Lierse-scenario vermijden. Ik heb het geluk gehad succesvol te zijn, ik vind dat ik dan iets moet teruggeven aan mijn stad. Het is puur sentimenteel, ja.»

Torfs «Dat is ook de manier waarop we onze bedrijven leiden, met oog voor alle betrokkenen: medewerkers, klanten, de samenleving. Wij schenken elk jaar 300.000 euro aan goede doelen, omdat we iets terug willen doen voor de samenleving waarin we werken. Maar ook omdat onze mensen daar trots op kunnen zijn.»

Curaba «Business, business, alleen maar geld verdienen: dat model werkt niet meer. Je moet kunnen delen.»

HUMO Jullie palmares is indrukwekkend: Torfs werd voor de negende keer beste werkgever, het vijfde jaar op rij nu. EASI won voor de vierde opeenvolgende keer. Die verkiezing is echt niet spannend meer.

Torfs «We zijn al een paar keer tweede geweest in Europa, dat is nog een uitdaging. Maar wat wil je nu dat ik zeg? Ga eens aan Eddy Merckx vragen of zijn vijfde tourzege minder spannend was (lacht).»

Curaba «Het is niet zo simpel, hoor. We moeten ieder jaar nieuwe dingen bedenken om ons personeel te overtuigen om ons op die plaats te houden.»

Torfs «Onderschat niet dat het ook een prijs is voor de medewerkers, die er nog trotser op zijn dan wij.»

Curaba «Op het gevaar af een beetje melig te klinken: je bent fier omdat je mensen fier zijn. Om ze gelukkig te zien rondlopen.»

Torfs «De grote clash komt wanneer EASI boven de 500 werknemers gaat (lacht).»

Curaba «We zijn nu met 200, die dag zal komen.»


Yin en yang

HUMO Jullie hebben allebei afstand genomen van het meest voorkomende bedrijfsmodel: de piramide, geleid door het alfamannetje aan de top.

Curaba «Wij hebben nog wel een piramide: er is een CEO, er zijn directeurs, kaderleden en teamverantwoordelijken. Maar onze piramide staat op zijn kop: een leidinggevende moet ten dienste staan van wie voor hem werkt, dat omgekeerde perspectief verandert alles.»

Torfs «Dienend leiderschap heet dat, en het werkt. Wij werken in cirkels van redelijk autonome teams, die elk niet veel groter zijn dan tien, vijftien mensen. Dat zijn teams die een winkel runnen, of de marketingafdeling, of de financiële dienst. Omdat je veel delegeert en mensen verantwoordelijkheid geeft, nemen ze die ook op.

''Iemand die tien, vijftien jaar bij ons werkt, die je hebt zien trouwen en kinderen krijgen, die is toch zo goed als familie? Daar hou je toch van?'' Salvatore Curaba (links)

»In een pure piramide zit je te wachten op een opdracht van boven, waar ze toch alles weten. Medewerkers vinden zo’n opdracht soms te gek voor woorden, maar voeren ze toch uit, alleen maar omdat ze van boven komt. Bij ons zet de top de grote lijnen uit, maar we proberen er de mensen zoveel mogelijk bij te betrekken. Niet uit één of ander geitenwollensokkenideaal, maar omdat mensen die verantwoordelijkheid krijgen zich gewaardeerd voelen. Ze voelen zich gelukkiger en zijn gemotiveerder, en op het einde van de rit productiever en efficiënter. Bij ons zijn er ook weleens mensen ziek, maar het ziekteverzuim is piepklein.»

Curaba «Bij ons is het net zo. Ik kom zelfs niet meer tussen als mijn directiecomité een bedrijf wil kopen. Als ze het een goed idee vinden, moeten ze het maar doen. Ik voel me dan niet buitengesloten, maar net fier dat ze dat kunnen en durven. Ook een organisatie zonder alfamannetje kan beslissingen nemen.»

HUMO Jullie werken bijna alleen met interne promoties. Ik ken ondernemers die geloven dat alleen externe mensen met een frisse blik en zonder veel emotionele banden met collega’s een organisatie kunnen veranderen of saneren.

Torfs «Ik ken die ondernemers ook, geloof ik (lacht). Ze halen soms heel goede resultaten.»

Curaba «Resultaten zijn niet belangrijk. Je mensen zijn belangrijk, en dan komen de resultaten vanzelf. Ik heb de laatste zeven jaar geen enkele manager van buiten het bedrijf aangenomen. Welke boodschap geef je als mensen die al lang voor je werken plots gepasseerd worden door iemand van buitenaf die hun baas wordt? Dat is toch een blijk van wantrouwen tegenover je hele ploeg? Hoe gemotiveerd zijn mensen nog, die al jaren het beste van zichzelf geven en nu moeten luisteren naar iemand die er nog geen dag gewerkt heeft? Dat ligt voor mij zeer dicht bij verraad. Als je je eigen mensen niet kunt trainen om meer verantwoordelijkheden op te nemen, dan is er iets mis met je organisatie. Dat zal iemand van buitenaf ook niet oplossen.»

Torfs «De externe die snel even schoon schip moet maken, is een vorm van zeer mannelijk leiderschap. Salvatore en ik geven veel meer ruimte aan de vrouwelijke kant. Je hebt daadkracht nodig, zeker, maar ook draagkracht, yin én yang. Wij kijken meer naar het geheel, naar de langere termijn. Wij vinden dat evenwicht beter dan anderen, misschien omdat die balans ook bij onszelf beter zit.»

Curaba «Groei boeit me niet. Wat mij wél kan schelen, is dat ik een jonge afgestudeerde van 23 aanneem en die op zijn 30ste zie openbloeien tot iemand die zelfstandig een project kan opzetten en leiden. Dát bezorgt me geluk, niet een cijfer achter de komma.»

HUMO U bent eerder een onderwijzer dan een ondernemer.

Torfs «Eigenlijk zijn we apostelen (lacht).»

Curaba «Wat is de lol van kampioen spelen met een ploeg die je bijeen hebt gekocht? De helft van de spelers van La Louvière is opgegroeid in een straal van 20 kilometer rond de club, de andere helft woonde op minder dan 50 kilometer. Met díé jongens kampioen spelen, dat is pas geluk voelen. Supporters en clubleden voelen dat ook, ze zijn zelf gelukkig. Onze trainer heeft een aanbieding gekregen om assistent-coach te worden bij een club uit de eerste afdeling. Behoorlijk beter betaald, maar hij wil niet weg. Waarom? Omdat hij gelukkig is.»

Torfs «Wij hebben bijna geen personeelsverloop, en voor iedere vacature vinden we vrijwel meteen mensen. In tegenstelling tot andere ketens, waar soms niemand komt opdagen.»

Curaba «Het klinkt misschien naïef, maar onze aanpak werkt wel. Van een dode, failliete club naar kampioen. Van een klein softwarebedrijfje naar een firma met vijf vestigingen en 200 werknemers.»


Controle opgeven

HUMO Is de voornaamste bestaansreden van een bedrijf niet om winst te maken voor de aandeelhouders?

Curaba «Het gaat heel goed met onze financiën, maak u niet ongerust, maar winst maken is nooit ons doel geweest. Wij willen een product ontwikkelen waar we gelukkig van worden, in arbeidsomstandigheden en met een team waar we ons goed bij voelen.

»Weet u waar ik het meest trots op ben? Dat ik aan vijftig van mijn mensen de kans heb gegeven om ook aandeelhouder van het bedrijf te worden. En er zullen er nog volgen. Ik ben lang alleen hoofdaandeelhouder gebleven, met 60 procent van de aandelen. Twee jaar geleden begon dat te wringen. Ik vond dat mijn medewerkers harder werkten dan ik, en dus recht hadden op een groter deel. Ik heb toen beslist om minderheidsaandeelhouder te worden en aandelen aan mijn mensen te verkopen.»

Torfs «Dat is straf. Bij ons is de situatie anders, omdat we dertig familiale aandeelhouders hebben, uit vier familietakken. Ik kan zoiets niet in hun plaats beslissen. Maar ik prijs me wel gelukkig dat de familie mijn beleid volgt, en tevreden is met een brutowinst van 10 procent. Terwijl ik misschien het dubbele zou kunnen halen als ik alle investeringen in ons personeel zou schrappen.»

Curaba «Het is geen simpele beslissing, want je geeft de controle van je bedrijf uit handen. Je erkent dat het niet alleen jouw bedrijf is, maar ook dat van je medewerkers. Ik heb zelfs eventjes een kleine depressie gehad. Ik moest opnieuw zoeken naar mijn rol, want als ik niet langer de eigenaar was, wat was ik dan wel nog?»

Torfs «Veel meer vertrouwen kan je niet geven.»

HUMO Terwijl de gangbare redenering is: ik ben de eigenaar, ik neem het risico, dus de winst is voor mij.

Curaba «Ja, maar voor mij werkt dat niet. Ik ben weggegaan bij een werkgever en zelf gestart omdat ik aandeelhouder wou worden, en het bedrijf wilde me dat niet geven. Ik wil dat mensen bij mij blijven tot aan hun pensioen, dus ik geef hun wat ik zelf toen wou: een stukje van het bedrijf. Dankzij dat model heb ik nu een groot aandeel in een bedrijf van 200 mensen, terwijl ik anders de enige aandeelhouder was geweest van een bedrijf met misschien twintig mensen. Iedereen heeft erbij gewonnen. Dat is de onvoorstelbare kracht van geven: je krijgt er meer voor in de plaats, je slaapt rustig, en je kan in de spiegel kijken.»

Torfs «We willen niet in het model stappen van de controlefreak, die ene man aan de top die werkelijk álle touwtjes in handen houdt. We collectiviseren, Salvatore door zijn aandelen te verkopen, wij door een familie van dertig aandeelhouders van wie er geen enkele alles voor het zeggen heeft.»

HUMO Als jullie model zo fenomenaal goed werkt, waarom doet niet iedereen het dan zo?

Curaba «Als we nog een paar interviews geven aan Humo, zullen ze allemaal wel volgen (lacht).»

Torfs «Het voorbije jaar heeft Torfs een grotere cashflow gehaald dan al onze grootste concurrenten samengeteld. Niet slecht voor mensen die een ‘softe’ aanpak hebben, toch? Want op die vooroordelen botsen we altijd: we zijn zweverig, emotioneel. (Haalt schouders op) Maar het werkt wel, hè!»

Curaba «Anderen volgen niet omdat ze niet durven, en dat is begrijpelijk. Het is niet makkelijk om controle te lossen. Je moet de moed vinden om beslissingen te nemen die niet evident zijn. Zoals mijn vader die op zijn 25ste in Sicilië besloot om mijnwerker te worden in België. Zonder garantie op succes. Maar hoe weet je of een beslissing goed is, als je ze nooit neemt?»

Torfs «Vandaag zien we migratie alleen als een probleem, terwijl Salvatore het bewijs is van wat voor een geweldige kans het kan zijn. Alsof alleen gesloten grenzen ons veiligheid en welvaart kunnen brengen, terwijl heel de geschiedenis ons iets anders leert.»

Curaba «Mijn papa is alleen gekomen, sprak geen woord Frans, kende niemand. En kijk vandaag. Alles wat je nodig hebt, is de moed om te durven springen.

''Ons leiderschap vertrekt niet alleen uit ons hoofd, maar ook vanuit onze buik en ons hart. Dat is het essentiële verschil.'' Wouter Torfs (boven)

»Waarom zitten we in de problemen? Omdat zowat de hele samenleving op een gezagsmodel gebouwd is. Leraars bevelen leerlingen, 90 procent van hen oefent alleen gezag uit, in plaats van jongeren de vrijheid te geven om zich te ontwikkelen. En dan verbaast het ons dat mensen dat model gaan kopiëren wanneer ze manager worden. Overal wordt autoriteit als model gehanteerd: luister naar mij, of ik verpletter je. Terwijl je zoveel betere resultaten haalt met welwillendheid en liefde. Ja, ik durf dat woord zonder schroom te gebruiken: ik hou van mijn mensen, van ons bedrijf. Dat is passioneel. Plezier hebben op je werk, je collega’s vertrouwen, verantwoordelijkheid krijgen en nemen, dat is duizendmaal belangrijker dan de grootte van je bedrijfswagen.

»Je moet mensen niet blindelings vertrouwen, maar eenmaal iemand bewezen heeft dat hij je vertrouwen waard is, waarom zou je hem dan nog controleren?»

Torfs «Controle durven opgeven, je macht vrijwillig beperken, dat is het moeilijkste, maar het werkt. Het geeft je ruimte om andere dingen te doen. Wij zitten nu hier, straks geef ik een voordracht, en ik heb geen seconde angst dat dingen in de soep gaan lopen omdat ik een dag niet op kantoor ben.»

HUMO Hoe overwin je de angst om controle op te geven?

Torfs «Het is een proces: proberen en mislukken. In de jaren ’90 hadden we af te rekenen met agressieve concurrentie. We hebben toen gekozen om te zoeken naar talent, ons proberen te omringen met mensen die dingen beter kunnen dan wij, en hen vertrouwen en ruimte te geven. Als dat dan wonderwel blijkt te werken, ga je op die weg verder. Wanneer de dingen weer beter gaan, moet je de neiging onderdrukken om opnieuw de volledige controle te willen nemen. De voornaamste les is: beseffen dat je nog gelukkiger bent wanneer je ploeg het voor elkaar krijgt dan wanneer je de klus alleen klaarde.»

Curaba «Ik krijg steeds meer uitnodigingen van scholen en universiteiten om ons model te komen uitleggen, en ik doe dat heel graag. Als je de samenleving wil veranderen, moet je in de middelbare scholen beginnen. Daar moet je de zin voor ondernemen binnenbrengen.»


Geen hocus pocus

HUMO Wat doe je met mensen die er ondanks alles de kantjes vanaf blijven lopen? In alle managementboekjes staat dat een goed bedrijf zijn A-mensen op de bus wil houden, zijn B-mensen wil opleiden tot A-mensen en de C-mensen moet buitengooien.

Torfs «De metafoor van de autobus klopt wel, en soms vergis je je in mensen. Van hen moet je ook durven afscheid te nemen.»

Curaba «We hebben in het voetbal ook afscheid moeten nemen van een paar spelers. Goeie mensen, maar ze haalden het niveau niet. Je moet hen wel met respect blijven behandelen. Onze trainer huilde toen hij hen het nieuws moest brengen, die ontslagen spelers voelen zich nog steeds ambassadeur van de club. Ook in het bedrijf wil ik iemand die ons verlaat een jaar later nog in mijn armen kunnen sluiten als ik hem ergens tegenkom. Als dat niet meer kan, ervaar ik dat als een mislukking.»

Torfs «Ons leiderschap vertrekt niet alleen uit ons hoofd, maar ook vanuit onze buik en ons hart. Dat is het essentiële verschil.»

Curaba «Mensen bekijken me vaak vreemd als ik zeg dat liefde één van de kernwaarden in ons bedrijf is. Maar iemand die tien, vijftien jaar bij ons werkt, die goede en slechte dagen heeft meegemaakt, die je hebt zien trouwen en kinderen krijgen, die is toch zo goed als familie? Daar hou je toch van?»

Torfs «Zeer juist. Sterker: wanneer je niet van die mensen houdt, heb je een probleem. Dan moet je je afvragen waarom dat zo is. Wat je geeft, komt terug. Maar net omdat we daar zo de nadruk op leggen, moeten we ook resultaten afleveren. Al was het maar om de talrijke cynici geen munitie te geven (lacht).»

HUMO Kan je zo’n model in stand houden in tijden van e-commerce en prijsvechters als Primark?

Torfs «Het is net voor zo’n uitdagingen dat je een team als het onze nodig hebt. Daardoor kunnen we e-commerce niet als een bedreiging zien, maar als een kans. Nu al halen we er 14 procent van onze omzet uit. Als je organisatie als los zand aan elkaar hangt en iedereen angstig is voor de toekomst, dan zit je pas met een probleem.»

Curaba «Zolang we onze mentaliteit kunnen behouden, hoeven we niets te vrezen. Zolang je liefde en geluk voelt, zal je je kunnen aanpassen aan alle mogelijke omstandigheden.»

Torfs «Er zal altijd een markt zijn voor prijsvechters, maar ook de behoefte aan menselijk contact, goed advies en een eerlijke prijs zal blijven bestaan. Het bewijs is dat we ook dit jaar weer groeien. Daar is geen hocus pocus mee gemoeid.»

HUMO Moet je gepassioneerd zijn door je product? Zou u software kunnen verkopen, en u schoenen?

Torfs «Salvatore zou mij mogen opvolgen, ook omdat we zo’n gelijklopende visie hebben. En hij zou net zo goed schoenen kunnen verkopen. Dat was voor mij ook niet evident, ik was advocaat tot ik de vraag kreeg om de familiezaak verder te zetten. De passie voor je product groeit in de loop der jaren.»

Curaba «Ik ben nu met een boek bezig, en ik wil een restaurant beginnen in La Louvière, een ontmoetingsplaats voor spelers, supporters, sponsors, een nieuw concept. Dan ben ik daar tien uur per dag maniakaal mee bezig: ik zie koks, zaalpersoneel, dat moet perfect georganiseerd worden.»


Loon verlagen

HUMO Hoe blijven jullie de juiste werknemers vinden wanneer in Vlaanderen 270.000 vacatures niet ingevuld geraken?

Curaba «We vinden nog altijd vrij probleemloos de mensen die we nodig hebben.»

Torfs «Net dat is de grootste troef van die titel ‘Great place to work’. Mensen zoeken ons op, meer nog dan wij hen moeten zoeken.»

Curaba «Mochten werkgevers evenveel geld en energie steken in de mensen die al bij hen werken dan in de zoektocht naar nieuwe mensen, dan zou hun personeelsverloop zo groot niet zijn. Wat baat het om vijf toptalenten aan te werven als ze binnen de vijf jaar allemaal naar een betere werkgever vertrekken? Onze voornaamste troeven zijn onze eigen mensen die vrienden en studiegenoten van weleer aanspreken om te zeggen in wat voor een leuk bedrijf ze werken en hen overtuigen om ook te komen.»

'Ik heb geen seconde angst dat dingen in de soep gaan lopen omdat ik een dag niet op kantoor ben'

Torfs «Jonge mensen zijn daar nog gevoeliger voor. Dertig jaar geleden beleefde je geluk buiten je werk, en dat werk deed je alleen omdat je nu eenmaal geld nodig had. Vandaag willen jongeren een evenwicht tussen werk en leven, een aangename werksfeer, een bedrijf dat niet alleen op winst uit is maar ook maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. Dát spreekt millennials aan, veel meer dan de klassieke lokkertjes. Mijn kinderen wonen in de stad, die willen zelfs geen bedrijfswagen meer.»

Curaba «Vroegere generaties werkten en zwegen, mensen van deze generatie stappen op wanneer ze het niet meer zien zitten. Vacatures genoeg.

»Het is misschien een domme opmerking, maar waarom zijn er op televisie alleen wedstrijden voor zingen en dansen, en niet voor werken? Omdat werken nog altijd die negatieve bijklank heeft, iets wat je nu eenmaal moet doen om daarna te kunnen doen wat je écht wil. Terwijl je in je leven meer uren met werken bezig zal zijn dan met iets anders. Waarom proberen we dan niet om daar iets heel leuks van te maken? Waarom doen we niet meer jongeren zin krijgen in ondernemen?»

Torfs «De mantra blijft toch: werken tot je erbij neervalt en ondertussen zo veel mogelijk geld verdienen. Dat zou de enige weg naar geluk zijn. Terwijl er zoveel wegen zijn, op voorwaarde dat je maar de vrijheid en het vertrouwen krijgt om zo’n weg te zoeken.»

HUMO De arbeidsmarkt blijft wel vrij gesloten voor mensen met een migratie-achtergrond, ouderen of mensen met een beperking.

Curaba «Dat is jammer, een grote verspilling van menselijk kapitaal.

»Wij hebben het probleem van oudere werknemers aangepakt door vanaf 50 jaar het loon te verlagen. Het mijne inbegrepen. Eenmaal je de 52 voorbij bent, mag je ook niet langer in het directiecomité zitten. Je moet plaats geven aan de jongeren, aan wie je raad en advies geeft. Je moet als jongere ook weten dat niet iedereen eeuwig op zijn post blijft zitten. Ik ben daar heel tevreden mee.»

Torfs «Dat is weer heel straf, revolutionair zelfs. Wij werven graag mensen boven de 50 jaar aan. Onze klanten zijn tussen 8 en 88, dus waarom zou dat niet kunnen bij je personeel? Maar ontslag nemen uit het directiecomité? Ik ben net 60 geworden, en ik voel me nog altijd jong (lacht).»

Curaba «Maar ik ben wel met een nieuw project bezig, de voetbalclub. Ik werk nu harder dan mijn afgelopen jaren in het bedrijf. Je moet een tweede leven vinden.»

Torfs «Je hebt gelijk, je kan niet eeuwig op post blijven, maar ik wil toch de bewaker en de bezieler van het bedrijf blijven tot de volgende generatie het kan overnemen. Ook dat is een verantwoordelijkheid die je moet nemen: je kan niet zeggen ‘après moi, le déluge’.

»Wat ik graag nog wil doen, is die boodschap van vrouwelijke en mannelijke waarden van een organisatie verder blijven uitleggen en verdedigen. Wat wij allebei doen, wat ons de prijs van beste werkgever oplevert, is dat we meer dan anderen de vrouwelijke aspecten nadruk geven en koesteren.»

Curaba «Absoluut. Liefde is de sleutel.»

Meer over

Reageren op een artikel, uw mening ventileren of een verhelderend inzicht delen met de wereld

Ga naar Open Venster

Op alle artikelen, foto's en video's op humo.be rust auteursrecht. Deeplinken kan, maar dan zonder dat onze content in een nieuw frame op uw website verschijnt. Graag enkel de titel van onze website en de titel van het artikel vermelden in de link. Indien u teksten, foto's of video's op een andere manier wenst over te nemen, mail dan naar redactie@humo.be.
DPG Media nv – Mediaplein 1, 2018 Antwerpen – RPR Antwerpen nr. 0432.306.234